애플은 자사 매장을 열어 소매를 제품 쇼케이스로 만들었다

2001년 애플은 여전히 재건 중이었고 제품 라인이 좁았다. 매장을 여는 것은 비용이 많이 들고 소매 위험에 회사를 노출시키는 것처럼 보였지만, 제3자 매장은 고객에게 맥과 이후 아이팟이 왜 중요한지 보여주지 못하고 있었다.

애플은 소매 인재를 영입하고, 유동인구가 많은 위치에 매장을 두었으며, 재고 밀도보다 경험을 중심으로 지니어스 바와 직접 체험하는 제품 존을 구축했다.

초기 매장은 적자를 냈지만 모델은 빠르게 전환되었다. Macworld는 2001년 소매 매출 1,900만 달러, 2003년 6억 2,100만 달러, 2004년 12억 달러와 3,900만 달러 이익을 보도했으며, CRN은 동일한 2004년 매출 및 이익 수치를 보도했다.

애플 소매 매출은 2001년 1,900만 달러에서 2004년 약 12억 달러로 증가했으며, 당시 해당 부문은 3,900만 달러의 이익을 냈다.

애플은 고객이 진열대에서 사양만 비교하는 것이 아니라 전체 제품 생태계를 체험할 수 있는 장소가 필요했다.

유동인구가 많은 쇼핑몰 위치는 리셀러에 의존하지 않고 맥이 아닌 고객을 유입 경로로 끌어들였다.

지니어스 바를 통한 서비스는 소유에 대한 위험 부담을 낮게 느끼게 하고 구매 후에도 브랜드를 강화했다.

판매 채널이 제품을 설명할 수 없다면, 경험을 소유하는 것은 제품을 만드는 것만큼이나 전략적일 수 있다.

애플의 매장은 제품 출시 무대, 서비스 센터, 그리고 소매업에서 가장 생산성이 높은 형식 중 하나가 되었다. 이 채널은 또한 독립 리셀러로부터 힘을 빼앗았지만, 애플이 고객 교육과 수요 창출을 직접 통제할 수 있게 해주었다.