A Apple abriu suas próprias lojas e transformou o varejo em vitrine de produtos

Em 2001, a Apple ainda estava se reconstruindo e tinha apenas uma linha de produtos estreita. Abrir lojas parecia caro e expunha a empresa ao risco do varejo, mas as lojas de terceiros não mostravam aos clientes por que os Macs e, mais tarde, os iPods eram importantes.

A Apple contratou talentos do varejo, colocou lojas em locais de grande circulação e criou o Genius Bar e zonas de produtos com experimentação prática em torno da experiência, e não da densidade de estoque.

As primeiras lojas deram prejuízo, mas o modelo virou rapidamente. A Macworld reportou vendas no varejo de US$ 19 milhões em 2001, US$ 621 milhões em 2003 e US$ 1,2 bilhão com US$ 39 milhões de lucro em 2004; a CRN reportou os mesmos números de receita e lucro de 2004.

As vendas no varejo da Apple subiram de US$ 19 milhões em 2001 para cerca de US$ 1,2 bilhão em 2004, quando o segmento lucrou US$ 39 milhões.

A Apple precisava de um lugar onde os clientes pudessem experimentar todo o ecossistema de produtos, e não apenas comparar especificações em uma prateleira.

Lojas em shopping centers de grande circulação trouxeram clientes que não eram usuários de Mac para o funil, sem depender de revendedores.

O atendimento pelo Genius Bar fez a posse parecer de menor risco e reforçou a marca após a compra.

Se o canal de vendas não consegue explicar o produto, ser dono da experiência pode ser tão estratégico quanto construir o produto.

As lojas da Apple tornaram-se palcos de lançamento, centros de serviço e um dos formatos mais produtivos do varejo. O canal também deslocou o poder dos revendedores independentes, mas deu à Apple controle direto sobre a educação do cliente e a criação de demanda.