アップルは自社店舗を開設し、小売を製品のショーケースに変えた

2001年、アップルはまだ再建途上にあり、製品ラインも限られていた。店舗の開設は高コストに見え、同社を小売リスクにさらすように思われたが、サードパーティの店舗は、Mac、そして後にiPodがなぜ重要かを顧客に示せていなかった。

アップルは小売分野の人材を採用し、店舗を人通りの多い立地に置き、Genius Barと体験型の製品ゾーンを、在庫密度ではなく体験を中心に構築した。

初期の店舗は赤字だったが、モデルはすぐに転換した。Macworldは2001年に1,900万ドルの小売売上高、2003年に6億2,100万ドル、2004年に12億ドルの売上高と3,900万ドルの利益を報じた。CRNも2004年の同じ売上高と利益の数字を報じた。

アップルの小売売上高は2001年の1,900万ドルから2004年には約12億ドルに増加し、同年このセグメントは3,900万ドルの利益を上げた。

アップルには、顧客が棚の上で仕様を比較するだけでなく、製品エコシステム全体を試せる場所が必要だった。

人通りの多いモール立地は、再販業者に頼ることなく、Mac以外の顧客をファネルに呼び込んだ。

Genius Barを通じたサービスは、所有のリスクを低く感じさせ、購入後のブランドを強化した。

販売チャネルが製品を説明できないのであれば、体験を自社で所有することは、製品を作ることと同じくらい戦略的になり得る。

アップルの店舗は、製品発表の舞台、サービスセンター、そして小売業で最も生産性の高いフォーマットの一つとなった。このチャネルはまた、独立系再販業者から力を移したが、アップルに顧客教育と需要創出を直接管理する手段を与えた。