アップルはジョブズが製品ラインを削減しiMacに賭けたことで10億ドルの損失から復活した。

1997年までにアップルは崩壊寸前だった。1997年度の純売上高は28%減の70億8000万ドルに落ち込み、前年の8億1600万ドルの損失に続いて10億4500万ドルの損失を計上した。取締役会が1996年にNeXTを買収する決定をしたことでスティーブ・ジョブズが復帰し、1997年に彼は暫定CEOに就任した。

ジョブズは引き算で動いた。アップルの製品ラインの約70%を廃止し、人員と在庫を削減し、1997年8月にはマイクロソフトからの1億5000万ドルの投資と特許クロスライセンスを受け入れた。マイクロソフトはMac向けOfficeの開発を続けることも約束した。

その後、会社は一つの製品に賭けた。1998年8月に発売されたiMacである。アップルは1998年度に売上高59億4000万ドルで3億900万ドルの純利益を計上して黒字に復帰し、iMacは当時アップルで最も売れたコンピュータとなった。

3年以内にアップルはiMac、iBook、Mac OS X戦略を中心に製品ラインを再構築し、1997年の決定はその後に続くすべての雛形となった。

アップルは1997年度の10億4500万ドルの損失から1998年度には3億900万ドルの純利益へと転換し、iMacはブランドを再確立するヒット作となった。

NeXTの買収により、アップルは信頼できる製品リーダーと現代的なオペレーティングシステムを手に入れた。

製品の70%を削減したことで、エンジニアリングと資金を一つのヒット作に集中させた。

マイクロソフトとの取引はプラットフォーム戦争を終わらせ、開発者と顧客を安心させた。

iMacは顧客に支持を集める一つの感情的な製品を与えた。

企業が出血しているとき、決定的な一手は引き算である。製品ラインを重要なものに絞り、その後一つの注力製品を中心に再構築する。そして、たとえ競合相手であっても助けを受け入れることだ。

アップルは続いてiBook、Mac OS X、直営店、そしてiPod(2001年)を投入し、ドットコム・バストを通じて回復を複利的に積み上げた。ジョブズの1997年から2001年にかけての段階、すなわち引き算、再集中、一つの主役製品は、その後の同社の復活の標準的なプレイブックとなった。