Apple a ouvert ses propres magasins et a fait du commerce de détail une vitrine produit

En 2001, Apple était encore en reconstruction et ne disposait que d'une gamme de produits étroite. L'ouverture de magasins semblait coûteuse et exposait l'entreprise au risque du commerce de détail, mais les magasins tiers ne montraient pas aux clients pourquoi les Mac, puis les iPod, comptaient.

Apple a recruté des talents du commerce de détail, implanté ses magasins dans des emplacements à forte fréquentation et construit le Genius Bar et des zones de produits en libre essai autour de l'expérience plutôt que de la densité de stock.

Les premiers magasins ont perdu de l'argent, mais le modèle s'est rapidement retourné. Macworld a rapporté des ventes au détail de 19 millions de dollars en 2001, 621 millions de dollars en 2003, et 1,2 milliard de dollars avec 39 millions de dollars de profit en 2004 ; CRN a rapporté les mêmes chiffres de chiffre d'affaires et de profit pour 2004.

Les ventes au détail d'Apple sont passées de 19 M$ en 2001 à environ 1,2 Md$ en 2004, année où le segment a dégagé 39 M$.

Apple avait besoin d'un lieu où les clients pouvaient essayer l'ensemble de l'écosystème produit, et pas seulement comparer des caractéristiques sur une étagère.

Des emplacements en centre commercial à forte fréquentation ont amené des clients non-Mac dans le tunnel de conversion sans dépendre de revendeurs.

Le service via le Genius Bar a rendu la possession moins risquée et a renforcé la marque après l'achat.

Si le canal de vente ne peut pas expliquer le produit, maîtriser l'expérience peut être aussi stratégique que concevoir le produit.

Les magasins d'Apple sont devenus des scènes de lancement, des centres de service et l'un des formats les plus productifs du commerce de détail. Le canal a également déplacé le pouvoir au détriment des revendeurs indépendants, mais il a donné à Apple un contrôle direct sur l'éducation des clients et la création de la demande.