니오의 제품 개편과 비용 절감으로 3분기 연속 비GAAP 흑자 달성

10년간의 확장으로 니오에는 약 1,000억 위안(149억 달러)의 누적 손실과 연간 약 200억 위안 규모의 현금 소진이 남았다. 2025년 중반까지만 해도 한 분기에 50억 위안(7억 4,480만 달러)을 손실했다. 공급업체들은 대금 지급을 압박했고, 한 인테리어 공급업체는 파이어플라이 차량 수십 대와 온보 L60, 니오 ES6 차량으로 결제받았으며, 다른 업체들은 거래를 피하려고 터무니없는 가격을 제시했다. 지위에와 네타가 무너진 뒤, 투기꾼들은 니오를 다음으로 실패할 자동차 회사로 지목했다. 창업자 윌리엄 리는 니오가 흑자를 낼 수 있다고 믿는 사람이 1%도 안 된다고 생각했다고 말했다.

이번에 리는 신규 자금을 조달하는 대신 내부를 들여다봤다. 니오는 제품 전략을 개편했다. 오래 고수해온 신념을 버렸다. 리는 초기 회의에서 "큰 화면을 넣고 싶으면 리오토에 가서 일하라"고 쏘아붙였고, 끝내 성숙하지 못한 AR 안경에 희망을 걸었었다. 대신 큰 차체, 넓은 실내, 냉장고, TV, 소파 같은 시트라는 가족용 공식을 채택했다. 3세대 ES8은 이전의 50만~60만 위안에서 낮아진 40만 위안대 초반에 출시됐다. 리는 또한 지출을 조이고 운영을 면밀히 점검했으며 공급망 결정에 더 단호하게 나섰다.

개선된 제품은 2025년 8월에 나왔고 판매가 반응했다. 월 판매량은 한때 5만 대에 근접해 1년 전의 두 배였고, ES8은 일부 달에 40만 위안 이상의 신에너지차 중 가장 많이 팔리는 차가 됐다. 2026년 상반기 중국 승용차 판매가 약 20% 감소했는데도 니오의 월 판매량은 약 3만 대를 유지했다. 2025년 4분기부터 니오는 3분기 연속 비GAAP 흑자를 보고했으며, 가장 최근에는 2026년 9월 1일 보고된 2,610만 위안(390만 달러)의 이익이었다. 세레스와 리오토가 흑자에서 손실로 미끄러진 와중이었다.

2026년 9월 1일 보고된 3분기 연속 비GAAP 흑자(2분기 이익 2,610만 위안, 약 390만 달러), 월 판매량은 5만 대에 근접해 1년 전의 두 배.

옛 모델은 확장, 위기, 신규 외부 자금 조달의 반복 주기였고 근본적인 손실은 결코 해결하지 못했다.

디자인 우선 신념, 즉 실내 화면 없음, 비좁은 실내, 프리미엄 가격은 차량을 주류 가족 구매자와 동떨어지게 만들었다.

화면을 대체할 AR 안경은 그 산업이 아직 초기 단계였기 때문에 실패했고, 원래의 화면 결정을 더 악화시켰다.

지출을 조이고 운영을 점검하며 공급망 결정을 직접 통제한 것이 현금 유출을 멈췄고, 그 사이 4년에 걸친 제품 개편이 결실을 맺었다.

자금 조달이 더 이상 회사를 구하지 못할 때는 손실의 배경이 된 제품 신념을 바꿔야 한다. 주류 구매자가 원하는 것을 만들고, 팔리도록 가격을 정하며, 운영이 그 비용을 감당하게 해야 한다.

한때 대금 지급을 압박했던 공급업체들은 이제 월 2만~3만 세트를 공급하며 니오를 최대 고객 중 하나로 꼽는다. 반전은 약화된 시장에서도 유지되고 있다. 메모리 칩과 배터리 비용 상승, 보조금 축소로 2026년 상반기 중국 승용차 판매가 약 20% 줄었고, 세레스와 리오토는 흑자에서 손실로 미끄러졌지만 니오는 비GAAP 기준으로 흑자를 유지했다.