O Standard Chartered recusou o dinheiro do resgate bancário britânico e nunca parou de crescer

Em 8 de outubro de 2008, com as ações dos bancos britânicos despencando um terço em poucos dias, o governo anunciou um plano de £50 bilhões para semiestatizar os oito maiores bancos do país. Acreditava-se que o Royal Bank of Scotland e o Barclays precisariam de £15 bilhões cada, e o Lloyds, de £12 bilhões. O Standard Chartered estava na lista dos oito convidados a participar — uma inclusão estranha, já que o banco ganhava quase todo o seu dinheiro na Ásia, na África e no Oriente Médio, e não com os ativos tóxicos que queimavam seus rivais domésticos.

O executivo-chefe Peter Sands, ironicamente considerado um dos arquitetos do plano de resgate do governo, optou por não se servir do cofre público. Em novembro de 2008, o banco anunciou uma emissão de direitos de £1,8 bilhão — 30 novas ações para cada 91 detidas, a 390 pence, um desconto de 48,7% — subscrita por seu maior acionista, a Temasek, ao lado de JP Morgan, UBS e Goldman Sachs. A atualização de negócios que a acompanhou ainda mostrava lucros recordes no ano até o fim de outubro.

A aposta se sustentou. Em março de 2010, o banco reportou lucro de 2009 13% maior, a US$ 5,2 bilhões, seu sétimo ano consecutivo de alta nos lucros, e Sands enfatizou que o banco não havia tomado dinheiro do contribuinte nem usado programas de liquidez do banco central. Ele doou seu bônus de £2,1 milhões a instituições de caridade; as ações fecharam 5% mais altas no dia dos resultados. Em outubro de 2010, levantou outros £3,3 bilhões, elevando o capital core tier one para cerca de 11% antes de Basileia III — posicionando capital para as regras que viriam, e não tapando um buraco, com crescimento na Ásia, na África e no Oriente Médio como propósito declarado.

O contraste com seus pares domésticos era o ponto central. O RBS acabou majoritariamente estatal e passou anos encolhendo; o Lloyds precisou de múltiplas recapitalizações. O Barclays, o outro recusante, evitou o dinheiro estatal apenas vendendo títulos de emergência a investidores do Oriente Médio em condições punitivas. O Standard Chartered foi o único grande banco britânico que nem tomou capital estatal nem vendeu instrumentos em dificuldade — pediu dinheiro aos próprios acionistas com desconto e os recompensou com lucro crescente.

O lucro de 2009 subiu 13%, para US$ 5,2 bilhões, o sétimo ano seguido de alta, sem dinheiro do contribuinte; o capital foi reconstruído privadamente por meio de emissões de direitos de £1,8 bilhão (2008) e £3,3 bilhões (2010).

Sua carteira de empréstimos estava em economias que ainda cresciam durante a crise ocidental, então os ganhos continuavam cobrindo as necessidades de capital — havia fluxo de caixa, não apenas esperança.

Levantar recursos junto aos acionistas, mesmo com desconto de 48,7%, custou apenas diluição. O capital estatal teria custado o controle: a estatização do RBS transformou um banco global em um veículo de encerramento de operações.

A disposição da Temasek em subscrever sinalizou que a história dos mercados emergentes era crível para investidores de longo prazo, não apenas para governos.

A administração sabia distinguir um problema de capital de um problema de negócio: teve o primeiro, brevemente, e o resolveu com diluição.

Emprestar o cérebro do CEO ao desenho do resgate comprou boa vontade sem gastar o próprio balanço do banco.

Um banco financiado por depósitos em mercados de rápido crescimento podia atender à nova matemática de capital com investidores privados. O dinheiro do resgate estatal compra estabilidade ao preço do controle — ficar de fora preservou a liberdade de crescer.

O Standard Chartered continuou a compor resultados após a crise e tornou-se um dos bancos mais valiosos do FTSE, com um plano de recibos de depósito indianos e expansão asiática contínua até 2014. Os anos seguintes foram menos generosos: a queda das commodities e dos mercados emergentes em 2015 acabou com a sequência de lucros, e Bill Winters passou 2015-19 cortando risco e restaurando o dividendo. Mas a decisão da época da crise envelheceu bem — o banco nunca precisou vender agências, cancelar dividendos por ordem judicial ou tirar o Estado de seu próprio registro de acionistas, e seus problemas dos anos 2010 foram do tipo comum, não de um resgate.