Standard Chartered rechazó el dinero del rescate bancario británico y nunca dejó de crecer

El 8 de octubre de 2008, con las acciones de los bancos británicos desplomándose un tercio en pocos días, el gobierno anunció un plan de 50.000 millones de libras para participar en el capital de los ocho mayores bancos del país. Se pensaba que Royal Bank of Scotland y Barclays necesitaban 15.000 millones de libras cada uno, y Lloyds 12.000 millones. Standard Chartered figuraba en la lista de los ocho invitados a participar, una inclusión extraña, ya que el banco obtenía casi todo su dinero en Asia, África y Oriente Medio, y no en los activos tóxicos que quemaban a sus rivales nacionales.

El consejero delegado, Peter Sands, considerado irónicamente uno de los arquitectos del plan de rescate del gobierno, optó por no acudir al reparto. En noviembre de 2008 el banco anunció una ampliación de capital de 1.800 millones de libras —30 acciones nuevas por cada 91 poseídas, a 390 peniques, un descuento del 48,7%— suscrita por su mayor accionista, Temasek, junto con JP Morgan, UBS y Goldman Sachs. La actualización comercial que la acompañó seguía mostrando beneficios récord para el año hasta finales de octubre.

La apuesta se mantuvo. En marzo de 2010 el banco informó de que el beneficio de 2009 había aumentado un 13% hasta 5.200 millones de dólares, su séptimo año consecutivo de beneficios crecientes, y Sands subrayó que el banco no había tomado dinero de los contribuyentes ni utilizado programas de liquidez de los bancos centrales. Donó a obras benéficas su bonificación de 2,1 millones de libras; las acciones cerraron un 5% más altas el día de los resultados. En octubre de 2010 recaudó otros 3.300 millones de libras, elevando el capital básico de nivel uno a alrededor del 11% antes de Basilea III —posicionando capital para las próximas normas en lugar de tapar un agujero, con el crecimiento en Asia, África y Oriente Medio como propósito declarado.

El contraste con sus pares nacionales era el punto. RBS acabó siendo mayoritariamente de propiedad estatal y pasó años reduciéndose; Lloyds necesitó múltiples recapitalizaciones. Barclays, el otro que rechazó, evitó el dinero estatal solo vendiendo valores de emergencia a inversores de Oriente Medio en condiciones punitivas. Standard Chartered fue el único gran banco británico que ni tomó capital estatal ni vendió instrumentos en dificultades: pidió dinero a sus propios accionistas con descuento y se lo devolvió con beneficios crecientes.

El beneficio de 2009 aumentó un 13% hasta 5.200 millones de dólares, un séptimo año consecutivo de subidas, sin dinero de los contribuyentes; el capital se reconstruyó de forma privada mediante ampliaciones de capital de 1.800 millones de libras (2008) y 3.300 millones de libras (2010).

Su cartera de préstamos estaba en economías que seguían creciendo durante la crisis occidental, por lo que los beneficios seguían cubriendo las necesidades de capital: tenía flujo de caja, no solo esperanza.

Recaudar de los accionistas, incluso con un descuento del 48,7%, solo costó dilución. El capital estatal habría costado el control: la nacionalización de RBS convirtió a un banco global en un vehículo de liquidación.

La disposición de Temasek a suscribir la ampliación indicó que la historia de los mercados emergentes era creíble para los inversores a largo plazo, no solo para los gobiernos.

La dirección supo distinguir un problema de capital de un problema de negocio: tuvo el primero, brevemente, y lo resolvió con dilución.

Prestar la capacidad intelectual del consejero delegado al diseño del rescate compró buena voluntad sin gastar el propio balance del banco.

Un banco financiado con depósitos en mercados de rápido crecimiento podía cumplir las nuevas cuentas de capital con inversores privados. El dinero del rescate estatal compra estabilidad a cambio de control; mantenerse fuera preservó la libertad de crecer.

Standard Chartered siguió capitalizando tras la crisis y se convirtió en uno de los bancos más valiosos del FTSE, con un plan de recibos de depósito indios y una expansión asiática continua hasta 2014. Los años posteriores fueron menos amables: la recesión de las materias primas y los mercados emergentes de 2015 acabó con la racha de beneficios, y Bill Winters pasó 2015-19 reduciendo el riesgo y restaurando el dividendo. Pero la decisión de la época de la crisis ha envejecido bien: el banco nunca tuvo que vender sucursales, cancelar dividendos por orden judicial ni sacar al Estado de su propio registro, y sus problemas de la década de 2010 fueron del tipo ordinario, no de un rescate.