Standard Chartered lehnte Großbritanniens Bankenrettungsgeld ab und wuchs unaufhörlich weiter

Am 8. Oktober 2008, als die Aktien britischer Banken innerhalb weniger Tage um ein Drittel einbrachen, kündigte die Regierung ein 50 Mrd. £ schweres Programm zur Teilverstaatlichung der acht größten Banken des Landes an. Von der Royal Bank of Scotland und Barclays wurde angenommen, dass sie jeweils 15 Mrd. £ benötigten, von Lloyds 12 Mrd. £. Standard Chartered stand auf der Liste der acht Eingeladenen — ein seltsamer Fall, da die Bank fast ihr gesamtes Geld in Asien, Afrika und dem Nahen Osten verdiente und nicht mit den toxischen Vermögenswerten, die ihre heimischen Rivalen verbrannten.

Vorstandsvorsitzender Peter Sands, ironischerweise als einer der Architekten des Rettungsplans der Regierung angesehen, entschied sich, nicht am Trog zu fressen. Im November 2008 kündigte die Bank eine Bezugsrechtsemission von 1,8 Mrd. £ an — 30 neue Aktien für je 91 gehaltene, zu 390 Pence, ein Abschlag von 48,7 % — abgesichert von ihrem größten Aktionär Temasek zusammen mit JP Morgan, UBS und Goldman Sachs. Das begleitende Handelsupdate zeigte weiterhin Rekordgewinne für das Jahr bis Ende Oktober.

Die Wette hielt. Im März 2010 meldete die Bank für 2009 einen Gewinnanstieg um 13 % auf 5,2 Mrd. $, das siebte Jahr in Folge mit steigenden Gewinnen, und Sands betonte, die Bank habe kein Steuergeld genommen und keine Liquiditätsprogramme der Zentralbank genutzt. Er spendete seinen Bonus von 2,1 Mio. £ für wohltätige Zwecke; die Aktien schlossen am Tag der Ergebnisbekanntgabe 5 % höher. Im Oktober 2010 beschaffte sie weitere 3,3 Mrd. £ und hob das harte Kernkapital (Core Tier One) auf etwa 11 % vor Basel III an — eine Kapitalpositionierung für die kommenden Regeln statt das Stopfen eines Lochs, mit Wachstum in Asien, Afrika und dem Nahen Osten als erklärtem Zweck.

Der Kontrast zu ihren heimischen Konkurrenten war der Punkt. Die RBS endete mehrheitlich in Staatsbesitz und verbrachte Jahre mit Schrumpfen; Lloyds benötigte mehrere Rekapitalisierungen. Barclays, der andere Ablehner, vermied Staatsgeld nur, indem sie Notfallpapiere zu Strafkonditionen an Investoren aus dem Nahen Osten verkaufte. Standard Chartered war die einzige große britische Bank, die weder Staatskapital nahm noch notleidende Instrumente verkaufte — sie bat ihre eigenen Aktionäre mit Abschlag um Geld und zahlte es ihnen mit steigendem Gewinn zurück.

Der Gewinn 2009 stieg um 13 % auf 5,2 Mrd. $, das siebte Jahr in Folge mit Anstiegen, ohne Steuergeld; das Kapital wurde privat über Bezugsrechtsemissionen von 1,8 Mrd. £ (2008) und 3,3 Mrd. £ (2010) wiederaufgebaut.

Ihr Kreditbuch lag in Volkswirtschaften, die durch die westliche Krise hindurch weiter wuchsen, sodass die Erträge den Kapitalbedarf weiterhin deckten — sie hatte Cashflow, nicht nur Hoffnung.

Die Beschaffung von den Aktionären kostete selbst bei einem Abschlag von 48,7 % nur Verwässerung. Staatskapital hätte Kontrolle gekostet: Die Verstaatlichung der RBS verwandelte eine globale Bank in ein Abwicklungsvehikel.

Die Bereitschaft von Temasek, die Emission abzusichern, signalisierte, dass die Schwellenländer-Geschichte für langfristige Investoren glaubwürdig war, nicht nur für Regierungen.

Das Management konnte ein Kapitalproblem von einem Geschäftsproblem unterscheiden: Es hatte Ersteres, kurzzeitig, und behob es mit Verwässerung.

Die Leihe des Kopfes des CEO an die Rettungsplanung kaufte Wohlwollen, ohne die eigene Bilanz der Bank zu belasten.

Eine Bank, die durch Einlagen in schnell wachsenden Märkten finanziert war, konnte die neue Kapitalarithmetik aus privaten Investoren erfüllen. Staatliches Rettungsgeld kauft Stabilität mit Kontrolle — draußen zu bleiben bewahrte die Freiheit zu wachsen.

Standard Chartered häufte nach der Krise weiter Kapital an und wurde eine der wertvollsten Banken des FTSE, mit einem Plan für indische Hinterlegungsscheine und fortgesetzter Asien-Expansion bis 2014. Die späteren Jahre waren weniger gnädig: Der Abschwung bei Rohstoffen und Schwellenländern 2015 löschte die Gewinnserie aus, und Bill Winters verbrachte 2015–19 damit, Risiken zu senken und die Dividende wiederherzustellen. Doch die Entscheidung aus der Krisenzeit hat sich gut gehalten — die Bank musste nie Filialen verkaufen, Dividenden per Gerichtsbeschluss streichen oder den Staat aus ihrem eigenen Aktionärsregister herausbringen, und ihre Probleme in den 2010er Jahren waren gewöhnlicher Art, keine Rettung.