愛立信：斯萬伯格裁減半數人力、將85個研發據點縮減至25個並轉虧為盈

愛立信以行動基礎設施領導者之姿進入這個十年——卻遭電信業崩盤重創。淨銷售額從2000年的2,736億瑞典克朗暴跌至2003年的1,177億瑞典克朗，2001至2003年間累計淨虧損達510億瑞典克朗。2002年年報記載了評級下調，以及一場「淨籌得290億瑞典克朗新增現金」、純粹為維持生存而進行的增資。原任阿特拉斯·科普柯執行長的斯萬伯格（Carl-Henric Svanberg）於2003年4月接任愛立信執行長。

他在2003年致股東函中首先兌現了承諾：「我們兌現了轉虧為盈的承諾。」在前任執行長柯德川（Kurt Hellström）與副執行長Per-Arne Sandström任內啟動的成本削減計畫，於2003年4月擴大並加速推動，以削減銷貨成本與營業費用，「建立可獲利的成本基礎」。員工人數在三年內從107,000人降至51,600人——「許多優秀人才不得不離開我們，但必須採取果斷措施」。

更深層的決策是聚焦：研發據點從85個開發中心整併為25個，技術平台數量大幅削減，將「更多時間、精力與資金投注在我們最有價值的產品與服務上」。營運資金紀律使公司現金轉正——淨現金部位達270億瑞典克朗——而2002年增資所得大部分原封未動。愛立信是守住而非放棄其領導地位：在GSM（2G）與WCDMA（3G）均擁有最大市占率。

2004年，數字確認了這場轉折：淨利190億瑞典克朗，相較前一年虧損108億瑞典克朗；銷售額回升至1,320億瑞典克朗；自2000年以來首度發放股利；且——如斯萬伯格在2004年致股東函中所寫——「重整與裁員已成過去，全公司士氣高昂」，兩年間銷售費用下降50%，全球17億行動用戶中約有6.5億使用愛立信技術。

2004年：淨利190億瑞典克朗，相較2003年的負108億瑞典克朗；銷售額升至1,320億瑞典克朗；自2000年以來首度發放股利；淨現金270億瑞典克朗；在GSM與WCDMA均擁有最大市占率。

愛立信削減至可防守的核心——行動系統——而非平均削減，將85個研發中心整併為25個，使有限的工程資金集中於具備規模與領導地位的產品。

2002年的增資爭取到時間，而管理層拒絕虛耗：在低谷期間保住270億瑞典克朗的淨現金，意味著不必在底部被迫出售資產或稀釋股權。

在2003年中加速推動成本計畫，而非任其拖延，使損益兩平點在競爭對手完成自身重整之前，便已降至低迷需求水準之下。

市占率被視為值得捍衛的資產；以市占領先者之姿進入3G升級週期，使產業復甦轉化為愛立信的復甦。

在市場崩盤時，應削減至你能防守的核心，而非削減至某個目標數字：集中研發、保留資產負債表緩衝，並捍衛市占率，讓反彈產生複利效果。

這家修復後的公司成為3G時代的贏家。愛立信以最大的GSM與WCDMA市占率、恢復的領先利潤率與穩固的資產負債表進入產業復甦，搭上隨後全球行動寬頻建設的浪潮。2004年致股東函以五要素策略及從技術驅動市場轉向消費者驅動市場作結——這正是該公司在智慧型手機十年間維持設備領導地位的基礎。斯萬伯格原以臨時危機任命之姿上任，留任十年後轉赴殼牌。