Ericsson: Svanberg halbierte die Belegschaft, reduzierte F&E von 85 auf 25 Standorte und kehrte in die Gewinnzone zurück

Ericsson trat in das Jahrzehnt als Führer der Mobilfunkinfrastruktur an – und der Telekom-Crash zerstörte das Unternehmen. Der Nettoumsatz brach von 273,6 Mrd. SEK im Jahr 2000 auf 117,7 Mrd. SEK im Jahr 2003 ein, während sich die Nettoverluste über die Jahre 2001–2003 auf 51 Mrd. SEK summierten. Der Bericht von 2002 verzeichnet Rating-Herabstufungen und eine Bezugsrechtsemission, die „netto 29 Milliarden SEK an zusätzlicher Liquidität einbrachte“, allein um das Überleben zu finanzieren. Carl-Henric Svanberg, Vorstandsvorsitzender von Atlas Copco, übernahm im April 2003 die Position des CEO von Ericsson.

Sein Aktionärsbrief von 2003 beginnt mit dem eingehaltenen Versprechen: „Wir haben unser Versprechen gehalten, in die Gewinnzone zurückzukehren.“ Die unter seinem Vorgänger Kurt Hellström und dem stellvertretenden CEO Per-Arne Sandström begonnenen Kostenprogramme wurden im April 2003 ausgeweitet und beschleunigt, um Umsatzaufwand und Betriebsausgaben zu senken und „eine profitable Kostenbasis zu schaffen“. Die Belegschaft sank in drei Jahren von 107.000 auf 51.600 – „viele talentierte Menschen mussten uns verlassen, aber es waren entschlossene Maßnahmen erforderlich“.

Die tiefergehende Entscheidung war die Konzentration: Die F&E wurde von 85 Entwicklungszentren auf 25 konsolidiert und die Zahl der Technologieplattformen drastisch reduziert, wodurch „mehr unserer Zeit, Energie und unseres Geldes in unsere wertvollsten Produkte und Dienstleistungen“ floss. Disziplin beim Working Capital machte das Unternehmen cash-positiv – eine Nettoliquiditätsposition von 27 Mrd. SEK –, während der Großteil der Erlöse aus der Bezugsrechtsemission von 2002 unangetastet blieb. Ericsson verteidigte seine Führungsposition, statt sie aufzugeben: größter Marktanteil bei GSM (2G) und WCDMA (3G).

Im Jahr 2004 wurde die Wende in den Zahlen bestätigt: Nettoergebnis von 19,0 Mrd. SEK gegenüber einem Verlust von 10,8 Mrd. SEK im Vorjahr, Umsatz erholte sich auf 132,0 Mrd. SEK, erste Dividende seit 2000 und – wie Svanberg im Brief von 2004 schrieb – „Restrukturierung und Personalabbau liegen hinter uns, die Stimmung im gesamten Unternehmen ist gut“, wobei die Vertriebskosten über zwei Jahre um 50 % sanken und rund 650 Millionen der weltweit 1,7 Milliarden Mobilfunkanschlüsse auf Ericsson-Technologie liefen.

2004: Nettoergebnis 19,0 Mrd. SEK gegenüber -10,8 Mrd. SEK im Jahr 2003; Umsatz auf 132,0 Mrd. SEK gestiegen; erste Dividende seit 2000; Nettoliquidität 27 Mrd. SEK; größter Marktanteil bei GSM und WCDMA.

Ericsson schnitt auf einen verteidigungsfähigen Kern zu – Mobilsysteme –, statt gleichmäßig zu kürzen, und konsolidierte 85 F&E-Zentren zu 25, damit sich das knappe Engineering-Geld auf Produkte mit Volumen und Führungsposition konzentrierte.

Die Bezugsrechtsemission von 2002 kaufte Zeit, und das Management weigerte sich, sie zu verbrauchen: Die Bewahrung von 27 Mrd. SEK Nettoliquidität durch das Tief bedeutete keine Notverkäufe oder Verwässerung am Boden.

Die Beschleunigung des Kostenprogramms Mitte 2003, statt es treiben zu lassen, senkte den Break-even-Punkt unter das gedrückte Nachfrageniveau, bevor die Wettbewerber ihre eigenen Restrukturierungen abgeschlossen hatten.

Der Marktanteil wurde als das zu verteidigende Gut behandelt; als Anteilsführer in den 3G-Aufrüstungszyklus einzutreten verwandelte die Erholung der Branche in die Erholung von Ericsson.

Bei einem Marktzusammenbruch auf einen verteidigungsfähigen Kern zuschneiden statt auf eine Zielzahl: F&E konzentrieren, das Bilanzpolster bewahren und den Marktanteil verteidigen, damit sich der Aufschwung verstärkt.

Das sanierte Unternehmen wurde zum Preis der 3G-Ära. Mit dem größten GSM- und WCDMA-Anteil, wiederhergestellten Spitzenmargen und einer Festungsbilanz in die Erholung der Branche eintretend, ritt Ericsson auf dem folgenden globalen Ausbau des mobilen Breitbandnetzes mit. Der Brief von 2004 schließt mit einer Fünf-Elemente-Strategie und einem Wandel von technologiegetriebenen zu verbrauchergetriebenen Märkten – die Grundlage für die Ausrüstungsführerschaft, die das Unternehmen durch das Smartphone-Jahrzehnt hielt. Svanberg, der als vorübergehende Krisenbesetzung kam, blieb ein Jahrzehnt, bevor er zu Shell wechselte.