爱立信：斯万伯格将员工减半，把85个研发中心削减至25个，并恢复盈利

爱立信以移动基础设施领导者的身份进入这十年——而电信业的崩盘使其遭受重创。净销售额从2000年的2736亿瑞典克朗暴跌至2003年的1177亿瑞典克朗，同时2001至2003年间净亏损累计达510亿瑞典克朗。2002年年报记录了评级下调和一次配股，该配股“净筹集290亿瑞典克朗的增量现金”，仅仅是为了维持生存。阿特拉斯·科普柯首席执行官卡尔-亨里克·斯万伯格于2003年4月接任爱立信首席执行官。

他在2003年致股东信中首先强调已兑现的承诺：“我们兑现了恢复盈利的承诺。”在前任库尔特·赫尔斯特伦和副CEO佩尔-阿尔内·桑德斯特伦任内启动的成本削减计划，于2003年4月被扩大和加速，以削减销售成本和运营费用，“打造一个可盈利的成本基础”。员工人数在三年内从107,000人降至51,600人——“许多有才华的人不得不离开我们，但必须采取坚决措施”。

更深层的决策是聚焦：研发从85个开发中心整合为25个，技术平台数量大幅削减，将“更多的时间、精力和资金投入到我们最有价值的产品和服务上”。营运资本纪律使公司现金状况转正——净现金头寸达270亿瑞典克朗——而2002年配股所得的大部分资金原封未动。爱立信捍卫而非放弃了其领导地位：在GSM（2G）和WCDMA（3G）中拥有最大市场份额。

2004年，数字证实了这一转折：净利润190亿瑞典克朗，而前一年为亏损108亿瑞典克朗；销售额回升至1320亿瑞典克朗；自2000年以来首次派发股息；并且——正如斯万伯格在2004年信中所写——“重组和裁员已告结束，全公司士气高涨”，销售费用两年内下降50%，全球17亿移动用户中约有6.5亿运行在爱立信技术上。

2004年：净利润190亿瑞典克朗，而2003年为-108亿瑞典克朗；销售额升至1320亿瑞典克朗；自2000年以来首次派发股息；净现金270亿瑞典克朗；在GSM和WCDMA中拥有最大市场份额。

爱立信削减至一个可捍卫的核心——移动系统——而非平均削减，将85个研发中心整合为25个，使稀缺的工程资金集中于具有规模和领导地位的产品。

2002年的配股争取了时间，而管理层拒绝虚耗这段时间：在低谷期保住270亿瑞典克朗的净现金，意味着无需在底部被迫出售或稀释股权。

在2003年中期加速成本削减计划，而非任其拖延，使盈亏平衡点在竞争对手完成自身重组之前就降至低迷需求水平以下。

市场份额被视为值得捍卫的资产；以份额领先者身份进入3G升级周期，使行业复苏转化为爱立信的复苏。

在市场崩塌时，削减至一个你能捍卫的核心，而非削减至某个目标数字：集中研发、保留资产负债表缓冲，并捍卫市场份额，使反弹产生复利效应。

修复后的公司成为3G时代的赢家。以最大的GSM和WCDMA份额、恢复的领先利润率和堡垒般的资产负债表进入行业复苏，爱立信乘上了随后全球移动宽带建设的浪潮。2004年信以五要素战略和从技术驱动市场向消费者驱动市场的转变作结——这是公司在整个智能手机十年中保持设备领导地位的基础。斯万伯格最初是作为危机时期的临时任命而来，任职十年后才离开前往壳牌。