Ericsson: Svanberg redujo a la mitad la plantilla, recortó de 85 a 25 los centros de I+D y volvió a los beneficios

Ericsson entró en la década como líder de la infraestructura móvil, y el desplome de las telecomunicaciones la dejó maltrecha. Las ventas netas cayeron de 273 600 millones de coronas suecas en 2000 a 117 700 millones en 2003, mientras las pérdidas netas se acumulaban hasta los 51 000 millones de coronas suecas entre 2001 y 2003. El informe de 2002 registra rebajas de calificación crediticia y una ampliación de capital que «captó 29 000 millones de coronas suecas netos en efectivo adicional» simplemente para financiar la supervivencia. Carl-Henric Svanberg, consejero delegado de Atlas Copco, asumió como consejero delegado de Ericsson en abril de 2003.

Su carta a los accionistas de 2003 encabeza con la promesa cumplida: «Cumplimos nuestra promesa de volver a los beneficios». Los programas de reducción de costes iniciados bajo el predecesor Kurt Hellström y el viceconsejero delegado Per-Arne Sandström se ampliaron y aceleraron en abril de 2003 para recortar el coste de las ventas y los gastos operativos, «creando una base de costes rentable». La plantilla pasó de 107 000 a 51 600 personas en tres años: «muchas personas con talento tuvieron que dejarnos, pero eran necesarias medidas firmes».

La decisión de fondo fue la concentración: la I+D se consolidó de 85 centros de desarrollo a 25 y se redujo drásticamente el número de plataformas tecnológicas, poniendo «más de nuestro tiempo, energía y dinero detrás de nuestros productos y servicios más valiosos». La disciplina del capital circulante convirtió a la empresa en positiva en efectivo —una posición neta de efectivo de 27 000 millones de coronas suecas— mientras la mayor parte de los ingresos de la ampliación de capital de 2002 permanecía intacta. Ericsson defendió, no entregó, su liderazgo: la mayor cuota de mercado en GSM (2G) y WCDMA (3G).

En 2004 el giro quedó confirmado en las cifras: un beneficio neto de 19 000 millones de coronas suecas frente a una pérdida de 10 800 millones el año anterior, unas ventas que se recuperaban hasta los 132 000 millones de coronas suecas, un primer dividendo desde 2000 y —como escribió Svanberg en la carta de 2004— «la reestructuración y el ajuste de plantilla quedaron atrás, el ánimo está alto en toda la empresa», con los gastos de venta reducidos un 50 % en dos años y aproximadamente 650 millones de las 1700 millones de suscripciones móviles del mundo funcionando con tecnología de Ericsson.

2004: beneficio neto de 19 000 millones de coronas suecas frente a -10 800 millones en 2003; ventas de hasta 132 000 millones de coronas suecas; primer dividendo desde 2000; efectivo neto de 27 000 millones de coronas suecas; mayor cuota de mercado en GSM y WCDMA.

Ericsson recortó hasta un núcleo defendible —los sistemas móviles— en lugar de recortar de forma uniforme, consolidando 85 centros de I+D en 25 para que el escaso dinero de ingeniería se concentrara en productos con volumen y liderazgo.

La ampliación de capital de 2002 compró tiempo, y la dirección se negó a gastarlo: preservar 27 000 millones de coronas suecas de efectivo neto durante el bache evitó ventas forzadas o dilución en el punto más bajo.

Acelerar el programa de costes a mediados de 2003, en lugar de dejarlo a la deriva, situó el punto de equilibrio por debajo del nivel de demanda deprimido antes de que los competidores terminaran sus propias reestructuraciones.

La cuota de mercado se trató como el activo que merecía defenderse; entrar en el ciclo de actualización a 3G como líder de cuota convirtió la recuperación del sector en la recuperación de Ericsson.

En un colapso de mercado, recorte hasta un núcleo que pueda defender en lugar de hasta una cifra objetivo: concentre la I+D, mantenga el colchón del balance y defienda la cuota de mercado para que el repunte se multiplique.

La empresa reparada se convirtió en el trofeo de la era 3G. Al entrar en la recuperación del sector con la mayor cuota de GSM y WCDMA, unos márgenes de vanguardia restaurados y un balance a prueba de bomba, Ericsson cabalgó el despliegue mundial de banda ancha móvil que siguió. La carta de 2004 cierra con una estrategia de cinco elementos y un giro de mercados impulsados por la tecnología a mercados impulsados por el consumidor: la base del liderazgo en equipos que la empresa mantuvo durante la década de los teléfonos inteligentes. Svanberg, que llegó como un nombramiento temporal para la crisis, permaneció una década antes de marcharse a Shell.