에릭슨: 스반베리, 인력 절반으로 줄이고 R&D 85개소를 25개소로 축소해 흑자 전환

에릭슨은 이 10년을 이동통신 인프라의 선두주자로 시작했지만, 통신 붐의 붕괴가 회사를 휩쓸었다. 순매출은 2000년 2,736억 크로나에서 2003년 1,177억 크로나로 급감했고, 2001~2003년에 걸쳐 순손실은 510억 크로나에 누적되었다. 2002년 보고서에는 신용등급 강등과, 단순히 생존 자금을 조달하기 위해 '순현금을 290억 크로나 늘린' 유상증자가 기록되어 있다. 아틀라스 콥코의 최고경영자였던 칼-헨리크 스반베리가 2003년 4월 에릭슨의 최고경영자로 취임했다.

그의 2003년 주주 서한은 지킨 약속으로 시작한다. '우리는 흑자로 돌아가겠다는 약속을 지켰습니다.' 전임자 쿠르트 헬스트룀과 부사장 페르-아르네 산드스트룀 아래에서 시작된 비용 절감 프로그램은 2003년 4월 매출원가와 판매관리비를 줄이기 위해 확대·가속화되어 '수익성 있는 비용 기반'을 만들었다. 인력은 3년 만에 107,000명에서 51,600명으로 줄었다. '많은 유능한 인재들이 우리를 떠나야 했지만, 단호한 조치가 필요했습니다.'

더 근본적인 결정은 집중이었다. R&D는 85개 개발 센터에서 25개로 통합되고 기술 플랫폼의 수가 대폭 줄어들어, '가장 가치 있는 제품과 서비스에 더 많은 시간과 에너지, 자금을 투입'하게 되었다. 운전자본 규율은 회사를 현금 흑자로 전환시켰다. 순현금 포지션은 270억 크로나였고, 2002년 유상증자 대금의 대부분은 손대지 않은 채 남았다. 에릭슨은 리더십을 포기하지 않고 지켰다. GSM(2G)과 WCDMA(3G)에서 최대 시장 점유율을 유지했다.

2004년에는 숫자로 전환이 확인되었다. 순이익은 190억 크로나로 전년의 108억 크로나 손실에서 흑자로 돌아섰고, 매출은 1,320억 크로나로 회복되었으며, 2000년 이후 첫 배당이 이루어졌다. 그리고 스반베리가 2004년 서한에 쓴 대로 '구조조정과 감원을 뒤로하고 회사 전체의 사기가 올라갔으며', 판매비용은 2년 만에 50% 줄었고, 전 세계 17억 이동통신 가입자 중 약 6억 5천만 명이 에릭슨 기술로 서비스를 이용하고 있었다.

2004년: 순이익 190억 크로나(2003년 -108억 크로나 대비); 매출 1,320억 크로나로 증가; 2000년 이후 첫 배당; 순현금 270억 크로나; GSM과 WCDMA 최대 시장 점유율.

에릭슨은 균등하게 삭감하는 대신 방어 가능한 핵심, 즉 이동통신 시스템으로 집중했다. 85개 R&D 센터를 25개로 통합하여 부족한 엔지니어링 자금을 물량과 리더십을 갖춘 제품에 집중시켰다.

2002년 유상증자는 시간을 벌어주었고, 경영진은 그 시간을 낭비하지 않았다. 침체기를 통과하는 동안 270억 크로나의 순현금을 지킴으로써 바닥에서의 강제 매각이나 희석이 없었다.

2003년 중반 비용 절감 프로그램을 흐지부지하게 두지 않고 가속화함으로써, 경쟁사들이 자체 구조조정을 마치기 전에 손익분기점을 침체된 수요 수준 아래로 끌어내렸다.

시장 점유율은 지켜야 할 자산으로 취급되었다. 점유율 선두주자로 3G 업그레이드 주기에 진입함으로써 업계의 회복이 에릭슨의 회복으로 이어졌다.

시장이 붕괴할 때는 목표 숫자에 맞춰 삭감하기보다 방어할 수 있는 핵심에 집중하라. R&D를 집중시키고, 대차대조표의 완충 자금을 유지하며, 시장 점유율을 지켜 반등이 복리 효과를 내도록 하라.

회복된 회사는 3G 시대의 승자가 되었다. GSM과 WCDMA에서 최대 점유율을 갖고 업계 회복에 진입하고, 최고 수준의 마진을 회복하고, 탄탄한 대차대조표를 갖춘 에릭슨은 이후의 글로벌 모바일 브로드밴드 구축을 타고 성장했다. 2004년 서한은 다섯 가지 요소의 전략과 기술 주도 시장에서 소비자 주도 시장으로의 전환으로 마무리되는데, 이는 스마트폰 10년 동안 회사가 유지한 장비 리더십의 기반이 되었다. 위기 대응을 위한 임시 임명으로 합류했던 스반베리는 셸로 떠나기 전까지 10년을 재임했다.