BT는 배당을 절반으로 줄이고 1만 5천 개 일자리를 감축했으며 2011년까지 이익을 21억 파운드로 회복시켰다

BT의 2009 회계연도(2009년 3월 종료)는 BT 글로벌 서비스가 지나치게 낙관적인 계약에서 12억 8,000만 파운드의 손실을 입으면서 1억 3,400만 파운드의 연간 손실을 냈다. CEO 이언 리빙스턴은 배당을 6.5펜스로 절반 이상 줄인 것에 대해 사과했고, 1만 5,000개의 일자리를 추가로 감축했으며 10억 파운드 이상 규모의 비용 절감 프로그램을 시작했다고 《가디언》이 보도했다.

2008년 6월부터 CEO를 맡은 리빙스턴은 글로벌 서비스를 재편하고 비용을 줄이며 광섬유 브로드밴드를 추진했다. 2011 회계연도에 이르러 실적은 반전되었다. BT의 실적 발표에 따르면 매출 200억 7,600만 파운드, 조정 세전 이익 20% 증가한 20억 8,300만 파운드, 연간 배당 7% 인상한 7.4펜스였다.

《시티 A.M.》은 조정 세전 이익이 11억 파운드의 절감을 바탕으로 20% 증가해 약 20억 파운드에 이르렀고, 자산이 회복되면서 연금 적자가 급감했다고 보도했다.

조정 세전 이익 20% 증가해 20억 8,300만 파운드(2011 회계연도), 배당 7.4펜스로 회복, 해당 연도 약 11억 파운드 절감.

레이크 회장이 말했듯이 글로벌 서비스를 먼저 바로잡은 것이 현금 유출을 멈췄다.

10억 파운드 이상의 비용 절감 프로그램이 매출이 회복되기 전에 손익분기점을 낮췄다.

연금 적자가 완화된 뒤에야 배당을 회복한 것이 신뢰성을 높였다.

광섬유 브로드밴드가 BT에 비용 규율과 짝을 이룰 성장 스토리를 제공했다.

서비스 부문의 실책이 실적을 무너뜨릴 때는 비용과 배당을 과감히 줄이고, 문제가 된 사업부를 먼저 바로잡으며, 지속 가능한 기반 위에서 배당을 재건하라.

BT는 광섬유 브로드밴드가 확대되면서 2012년과 2013년에 다시 이익과 배당을 늘렸고, 2009~2011년에 확립한 비용 규율은 이후 구조조정의 모델이 되었다.