Ericsson: Svanberg reduziu a força de trabalho pela metade, cortou P&D de 85 para 25 unidades e voltou ao lucro

A Ericsson entrou na década como líder em infraestrutura móvel — e o colapso das telecomunicações a devastou. As vendas líquidas despencaram de 273,6 bilhões de coroas suecas em 2000 para 117,7 bilhões em 2003, enquanto os prejuízos líquidos acumularam 51 bilhões de coroas suecas entre 2001 e 2003. O relatório de 2002 registra rebaixamentos de rating e uma emissão de direitos que 'levantou 29 bilhões de coroas suecas líquidos em caixa adicional' simplesmente para financiar a sobrevivência. Carl-Henric Svanberg, presidente-executivo da Atlas Copco, assumiu como presidente-executivo da Ericsson em abril de 2003.

Sua carta aos acionistas de 2003 começa com a promessa cumprida: 'Cumprimos nossa promessa de voltar ao lucro.' Os programas de corte de custos iniciados sob o antecessor Kurt Hellström e o vice-presidente-executivo Per-Arne Sandström foram ampliados e acelerados em abril de 2003 para reduzir o custo das vendas e as despesas operacionais, 'criando uma base de custos lucrativa'. A força de trabalho caiu de 107.000 para 51.600 em três anos — 'muitas pessoas talentosas tiveram de nos deixar, mas medidas firmes eram necessárias'.

A decisão mais profunda foi a concentração: P&D foi consolidado de 85 centros de desenvolvimento para 25 e o número de plataformas tecnológicas foi drasticamente reduzido, colocando 'mais do nosso tempo, energia e dinheiro por trás dos nossos produtos e serviços mais valiosos'. A disciplina de capital de giro tornou a empresa positiva em caixa — uma posição líquida de caixa de 27 bilhões de coroas suecas — enquanto a maior parte dos recursos da emissão de direitos de 2002 permaneceu intocada. A Ericsson defendeu, não entregou, sua liderança: maior participação de mercado em GSM (2G) e WCDMA (3G).

Em 2004 a virada foi confirmada nos números: lucro líquido de 19,0 bilhões de coroas suecas contra um prejuízo de 10,8 bilhões no ano anterior, vendas recuperando-se para 132,0 bilhões de coroas suecas, o primeiro dividendo desde 2000 e — como escreveu Svanberg na carta de 2004 — 'a reestruturação e o enxugamento atrás de nós, o ânimo está elevado em toda a empresa', com as despesas de vendas caindo 50% em dois anos e cerca de 650 milhões das 1,7 bilhão de assinaturas móveis do mundo rodando com tecnologia Ericsson.

2004: lucro líquido de 19,0 bilhões de coroas suecas contra -10,8 bilhões em 2003; vendas subindo para 132,0 bilhões de coroas suecas; primeiro dividendo desde 2000; caixa líquido de 27 bilhões de coroas suecas; maior participação de mercado em GSM e WCDMA.

A Ericsson cortou até um núcleo defensável — sistemas móveis — em vez de cortar de forma uniforme, consolidando 85 centros de P&D em 25 para que o escasso dinheiro de engenharia se concentrasse em produtos com volume e liderança.

A emissão de direitos de 2002 comprou tempo, e a administração recusou-se a gastá-lo: preservar 27 bilhões de coroas suecas de caixa líquido durante o fundo do poço significou nenhuma venda forçada ou diluição na baixa.

Acelerar o programa de corte de custos em meados de 2003, em vez de deixá-lo à deriva, moveu o ponto de equilíbrio para abaixo do nível de demanda deprimido antes que os concorrentes terminassem suas próprias reestruturações.

A participação de mercado foi tratada como o ativo que valia a pena defender; entrar no ciclo de atualização para 3G como líder de participação transformou a recuperação do setor na recuperação da Ericsson.

Em um colapso de mercado, corte até um núcleo que você possa defender, em vez de até um número-alvo: concentre P&D, mantenha a reserva do balanço e defenda a participação de mercado para que a retomada se multiplique.

A empresa recuperada tornou-se o prêmio da era 3G. Entrando na recuperação do setor com a maior participação em GSM e WCDMA, margens de ponta restauradas e um balanço sólido, a Ericsson aproveitou a expansão global da banda larga móvel que se seguiu. A carta de 2004 encerra com uma estratégia de cinco elementos e uma mudança de mercados impulsionados pela tecnologia para mercados impulsionados pelo consumidor — a base para a liderança em equipamentos que a empresa manteve ao longo da década dos smartphones. Svanberg, que chegou como uma nomeação temporária para a crise, permaneceu uma década antes de partir para a Shell.