Ericsson : Svanberg a réduit de moitié les effectifs, ramené les sites de R&D de 85 à 25 et renoué avec les bénéfices

Ericsson est entré dans la décennie en tant que leader de l'infrastructure mobile — et le krach des télécoms l'a vidé de sa substance. Le chiffre d'affaires net s'est effondré, passant de 273,6 milliards de SEK en 2000 à 117,7 milliards de SEK en 2003, tandis que les pertes nettes cumulées ont atteint 51 milliards de SEK sur 2001-2003. Le rapport de 2002 fait état de dégradations de notation et d'une augmentation de capital qui a « levé 29 milliards de SEK nets en liquidités supplémentaires » simplement pour financer la survie. Carl-Henric Svanberg, directeur général d'Atlas Copco, a pris la direction d'Ericsson en avril 2003.

Sa lettre aux actionnaires de 2003 s'ouvre sur la promesse tenue : « Nous avons tenu notre promesse de renouer avec les bénéfices. » Les programmes de réduction des coûts engagés sous son prédécesseur Kurt Hellström et le directeur général adjoint Per-Arne Sandström ont été élargis et accélérés en avril 2003 afin de réduire le coût des ventes et les charges d'exploitation, « créant ainsi une base de coûts rentable ». Les effectifs sont passés de 107 000 à 51 600 en trois ans — « beaucoup de personnes talentueuses ont dû nous quitter, mais des mesures fermes étaient nécessaires ».

La décision de fond a été la concentration : la R&D a été regroupée, passant de 85 centres de développement à 25, et le nombre de plateformes technologiques a été fortement réduit, ce qui a permis de mettre « davantage de notre temps, de notre énergie et de notre argent derrière nos produits et services les plus précieux ». La discipline en matière de fonds de roulement a rendu la trésorerie de l'entreprise positive — une position de trésorerie nette de 27 milliards de SEK — tandis que l'essentiel du produit de l'augmentation de capital de 2002 est resté intact. Ericsson a défendu, et non abandonné, son leadership : la plus grande part de marché en GSM (2G) et en WCDMA (3G).

En 2004, le redressement s'est confirmé dans les chiffres : un résultat net de 19,0 milliards de SEK contre une perte de 10,8 milliards de SEK l'année précédente, un chiffre d'affaires remonté à 132,0 milliards de SEK, un premier dividende depuis 2000 et — comme l'écrivait Svanberg dans la lettre de 2004 — « la restructuration et les réductions d'effectifs derrière nous, le moral est au beau fixe dans toute l'entreprise », les frais de vente ayant baissé de 50 % en deux ans et environ 650 millions des 1,7 milliard d'abonnements mobiles dans le monde fonctionnant sur la technologie Ericsson.

2004 : résultat net de 19,0 milliards de SEK contre -10,8 milliards de SEK en 2003 ; chiffre d'affaires en hausse à 132,0 milliards de SEK ; premier dividende depuis 2000 ; trésorerie nette de 27 milliards de SEK ; plus grande part de marché en GSM et en WCDMA.

Ericsson s'est recentré sur un cœur défendable — les systèmes mobiles — au lieu de réduire uniformément, en regroupant 85 centres de R&D en 25 afin que les moyens d'ingénierie limités se concentrent sur les produits à fort volume et à fort leadership.

L'augmentation de capital de 2002 a acheté du temps, et la direction a refusé de le dilapider : préserver 27 milliards de SEK de trésorerie nette pendant la traversée du désert a évité toute vente forcée ou dilution au plus bas.

L'accélération du programme de réduction des coûts au milieu de 2003, plutôt que de le laisser dériver, a ramené le seuil de rentabilité sous le niveau de demande déprimé avant que les concurrents n'achèvent leurs propres restructurations.

La part de marché a été traitée comme l'actif qui valait la peine d'être défendu ; aborder le cycle de mise à niveau vers la 3G en tant que leader du marché a transformé la reprise du secteur en reprise d'Ericsson.

Lors d'un effondrement du marché, réduisez vers un cœur que vous pouvez défendre plutôt que vers un objectif chiffré : concentrez la R&D, préservez le coussin du bilan et défendez la part de marché afin que le rebond se cumule.

L'entreprise réparée est devenue le joyau de l'ère 3G. Abordant la reprise du secteur avec la plus grande part de GSM et de WCDMA, des marges de pointe restaurées et un bilan de forteresse, Ericsson a surfé sur le déploiement mondial du haut débit mobile qui a suivi. La lettre de 2004 se conclut par une stratégie en cinq volets et un passage de marchés tirés par la technologie à des marchés tirés par le consommateur — le fondement du leadership dans les équipements que l'entreprise a conservé tout au long de la décennie des smartphones. Svanberg, arrivé comme une nomination temporaire de crise, est resté une décennie avant de rejoindre Shell.