エリクソン：スヴァンベリは従業員を半減させ、研究開発拠点を85から25に削減し、黒字に復帰した

エリクソンはこの10年代をモバイルインフラのリーダーとして迎えたが、通信業界の崩壊が同社を打ちのめした。純売上高は2000年の2,736億スウェーデン・クローナから2003年には1,177億スウェーデン・クローナへと急落し、2001年から2003年にかけて純損失は累計510億スウェーデン・クローナに達した。2002年の報告書には格下げと、生き残りのための資金調達のみを目的として「純額290億スウェーデン・クローナの現金増加をもたらした」増資が記録されている。アトラスコプコの最高経営責任者であったカール＝ヘンリク・スヴァンベリが、2003年4月にエリクソンの最高経営責任者に就任した。

彼の2003年の株主への書簡は、果たされた約束を冒頭に掲げている。「我々は黒字に復帰するという約束を守った」。前任のクルト・ヘルストレムと副CEOのペル＝アルネ・サンドストレムの下で始まったコスト削減プログラムは、2003年4月に拡大・加速され、売上原価と営業費用を削減し、「収益性のあるコスト基盤を創出した」。従業員数は3年間で107,000人から51,600人へと減少した——「多くの才能ある人材が去らねばならなかったが、断固たる措置が必要だった」。

より深い決断は集中だった。研究開発は85の開発センターから25に統合され、技術プラットフォームの数も大幅に削減され、「最も価値のある製品とサービスに、より多くの時間、エネルギー、資金を注ぎ込む」ことになった。運転資本の規律により同社はキャッシュポジティブに転じ——純現金ポジションは270億スウェーデン・クローナ——2002年の増資による収入の大半は手つかずのまま残された。エリクソンはリーダーシップを明け渡すのではなく、守り抜いた。GSM（2G）とWCDMA（3G）で最大の市場シェアを維持した。

2004年には数字によって転換が確認された。純利益は190億スウェーデン・クローナとなり、前年の108億スウェーデン・クローナの損失から回復し、売上高は1,320億スウェーデン・クローナに回復し、2000年以来初の配当が実施され、さらに——スヴァンベリが2004年の書簡に記したように——「リストラと人員削減を終え、社内全体で士気は高まっており」、販売費は2年間で50%減少し、世界の17億の携帯電話契約のうち約6億5,000万がエリクソンの技術で稼働していた。

2004年：純利益190億スウェーデン・クローナ（2003年は-108億スウェーデン・クローナ）。売上高は1,320億スウェーデン・クローナに増加。2000年以来初の配当。純現金270億スウェーデン・クローナ。GSMとWCDMAで最大の市場シェア。

エリクソンは均等に削減するのではなく、守り抜ける中核——モバイルシステム——に絞り込み、85の研究開発センターを25に統合することで、乏しいエンジニアリング資金を量とリーダーシップを持つ製品に集中させた。

2002年の増資は時間を稼ぎ、経営陣はそれを浪費しなかった。低迷期を通じて270億スウェーデン・クローナの純現金を維持したことで、底値での強制的な売却や希薄化を避けられた。

2003年半ばにコスト削減プログラムを放置せず加速させたことで、競合他社が自らのリストラを終える前に、損益分岐点を落ち込んだ需要水準以下に引き下げた。

市場シェアは守る価値のある資産として扱われた。シェアリーダーとして3Gへのアップグレードサイクルに突入したことで、業界の回復はエリクソンの回復へと転じた。

市場が崩壊した際には、目標数値に向けて削るのではなく、守り抜ける中核に絞り込むこと。研究開発を集中させ、バランスシートの緩衝を維持し、市場シェアを守ることで、回復が複利的に効いてくる。

再建された同社は3G時代の賞品となった。GSMとWCDMAで最大のシェアを持ち、最先端の利益率を回復し、強固なバランスシートを備えて業界の回復に乗り出したエリクソンは、その後に続いた世界的なモバイルブロードバンドの構築を追い風にした。2004年の書簡は5つの要素からなる戦略と、技術主導から消費者主導の市場への移行で締めくくられている——これはスマートフォンの10年間を通じて同社が維持した機器リーダーシップの基盤となった。一時的な危機対応の任命として着任したスヴァンベリは、シェルに移るまで10年間その職にとどまった。