Die dreijährige Sanierung von Altice USA: 115 neue VPs, ein KI-Agent, schrumpfende Verluste

Als Dennis Mathew 2022 eine 18-jährige Karriere bei Comcast verließ, um Altice USA zu leiten, erbte er nach Darstellung von Light Reading ein allgemein marodes Unternehmen: sich verschlimmernde Abonnentenverluste, Produktlinien, die einer Auffrischung bedurften, aus dem Tritt geratene Preis- und Paketstrukturen und ein Schuldenberg, der Fragen nach den langfristigen Perspektiven aufwarf. Mathew sagt, seine erste Diagnose sei kultureller Natur gewesen – die Menschen wollten Kunden dienen, arbeiteten aber in Silos, mit defekten Systemen und Prozessen –, weshalb der Wiederaufbau mit Kultur und Moral begann, nicht mit Technologie.

Der Wiederaufbau bedeutete laut Mathew, mehr als 115 neue Vizepräsidenten in den Bereichen Vertrieb, Marketing, Technologie, Kundenbetreuung und Finanzen zu holen und Roundtables mit Mitarbeitern an der Front abzuhalten, um zu hören, was die lokalen Märkte sagten. Phase eins war die Stabilisierung des Betriebs rund um digitale und KI-Tools.

Im Zentrum steht „AVA“, ein KI-Agent auf Basis von Google Cloud. In Kundenbindungstools integriert, ersetzte er fehleranfällige Tabellen, in denen Mitarbeiter Hunderte von Positionen manuell prüften, und zeigt die zwei bis vier Angebote auf, die am besten zu jedem Kunden und jeder Wettbewerbssituation passen; derzeit wird er auf weitere Kundenbetreuungs- und Vertriebstools ausgeweitet.

Bis zum zweiten Quartal 2025 bewegten sich die Zahlen: Die vierteljährlichen Verluste im Privatkunden-Breitband verringerten sich auf 35.000 von 51.000 im Vorjahr und übertrafen die von Analysten erwarteten 42.000; der Relationship Net Promoter Score stieg um acht Punkte; die Breitbandleistung erhielt hohe Bewertungen von Ookla und PCMag. Mathew lehnte zudem die einheitliche nationale Preisgestaltung von Wettbewerbern wie Comcast zugunsten „hyperlokaler“ Angebote ab, die auf lokale Segmente und Rivalen zugeschnitten sind – von Glasfaser-Überbauern mit Preisen unter Marktniveau bis hin zu Fixed Wireless Access –, mit einem für das Jahr angestrebten stabilen EBITDA nach einer langen Phase des Rückgangs.

Vierteljährliche Breitbandverluste von 51.000 auf 35.000 gesenkt (übertraf die von Analysten erwarteten 42.000); Relationship NPS um acht Punkte gestiegen; für das Jahr stabiles EBITDA angestrebt.

Die Reihenfolge ist entscheidend: zuerst Kultur und Führung, dann Systeme – Mathew urteilte, dass neue Tools in Silos mit defekten Prozessen und niedriger Moral nicht Fuß fassen würden.

AVA greift zuerst den Workflow mit der höchsten Reibung an (Kundenbindungsangebote, ausgewählt aus fehlerbehafteten Tabellen), sodass der Wert der KI dort sichtbar wird, wo Mitarbeiter und Kunden ihn unmittelbar spüren.

Die hyperlokale Preisgestaltung akzeptiert Komplexitätskosten, die nationale Akteure ablehnen, und verwandelt die Nähe eines bedrängten regionalen Betreibers zu seinen Märkten in eine Waffe gegen Glasfaser- und FWA-Neueinsteiger.

Die erste Reparatur eines maroden Betreibers ist kulturell: Der Wiederaufbau der Moral und die Erneuerung der Führungsriege schufen die Grundlage, auf der KI-Tools und Preis-Korrekturen tatsächlich Fuß fassen konnten.

Stand September 2025 bezeichnete Mathew die Trendwende als das vierte Inning eines Spiels, das in die Verlängerung geht: Das EBITDA wurde nach langen Rückgängen für das Jahr stabil angestrebt, AVA wurde auf Kundenbetreuung und Vertrieb ausgeweitet, und das Unternehmen erkundete neue Wege zur Steuerung seiner Schuldenlast, während es weiterhin als potenzielles M&A-Ziel gilt.