ICICI 1997年的全能銀行豪賭，使其在2002年成為印度首家全能銀行

ICICI曾是印度的開發金融機構，提供長期專案資金貸款。從1996至1997年起，在K.V. Kamath的領導下，它判定該模式即將終結，並重新定位為全能銀行，押注於科技、零售產品與收購——1997至1998年間收購了ITC Classic Finance與Anagram Finance。

該策略改變了資產結構：專案貸款佔放款比重從1997年的70%降至2001年的50%，由房貸、車貸、個人貸款與信用卡取代。在全國ATM總數還不到100台之時，ICICI便大力推動ATM、網路銀行與具成本效益的科技。

最終布局是結構性的：2001年10月，ICICI董事會批准將ICICI與其銀行合併，並於2002年完成，創建了印度首家全能銀行，擁有536家分行與400萬名客戶。ICICI也在1999年成為首家在紐約證券交易所上市的印度公司。

專案貸款佔資產比重從1997年的70%降至2001年的50%；2002年的合併創造了印度首家全能銀行，市值成長至3,702.7億盧比。

開發銀行的受保護模式明顯正在終結。

零售放款分散風險，並以低成本存款為成長提供資金。

科技優先的服務模式降低了成本並建立規模。

2002年的合併為該策略建立了法律架構。

當滋養你的監管模式消失時，應及早轉型：ICICI預見開發銀行的終結，轉向零售與科技，成為1997至1998年改革所催生的銀行。

全能銀行的豪賭使ICICI Bank成為印度兩大主導性民營銀行之一：在Kamath領導下，其市值從1997年9月的79.6億盧比成長至2009年3月的3,702.7億盧比。1997至2002年的轉型在同業猶豫之際完成，使ICICI——而非國有銀行——成為印度全能銀行的範本。