ICICIの1997年のユニバーサルバンキングへの賭けが、2002年までにインド初のユニバーサルバンクを実現した

ICICIはインドの開発金融機関であり、長期のプロジェクト資金を融資していた。1996-97年から、K.V.カマスの下で、そのモデルは終わると判断し、テクノロジー、リテール商品、買収に賭けてユニバーサルバンクとして再編した。1997-98年にはITCクラシック・ファイナンスとアナグラム・ファイナンスを買収した。

この戦略は貸借対照表を変えた。プロジェクト融資は1997年の貸出の70%から2001年には50%に減少し、住宅ローン、自動車ローン、個人ローン、クレジットカードに置き換わった。ICICIは、全国でATMが100台未満だった時代に、ATM、インターネットバンキング、コスト効率の高いテクノロジーを推進した。

最終段階は構造的なものだった。2001年10月、ICICIの取締役会はICICIとその銀行の合併を承認し、2002年に完了して、536支店と400万人の顧客を持つインド初のユニバーサルバンクが誕生した。ICICIはまた、1999年にニューヨーク証券取引所に上場した最初のインド企業となった。

プロジェクト融資は1997年の貸出全体の70%から2001年には50%に減少した。2002年の合併によりインド初のユニバーサルバンクが誕生し、時価総額は3702億7000万ルピーに成長した。

開発銀行の保護されたモデルは明らかに終わりつつあった。

リテール融資はリスクを分散し、安価な預金で成長を資金調達した。

テクノロジー優先の提供はコストを削減し、規模を構築した。

2002年の合併は戦略の法的構造を生み出した。

自分を支えてきた規制モデルが消えるときは、早めに転換すること。ICICIは開発銀行の終焉が来るのを見越し、リテールとテクノロジーに移行し、1997-98年の改革が生み出していた銀行になった。

ユニバーサルバンクへの賭けにより、ICICI銀行はインドの二大民間銀行の一つとなった。カマスの下で時価総額は1997年9月の79億6000万ルピーから2009年3月までに3702億7000万ルピーに成長した。競合他社がためらう中で行われた1997-2002年の転換により、ICICIは国営銀行ではなく、インドのユニバーサルバンキングの手本となった。