Der schuldenfinanzierte Untergang des Daewoo-Imperiums 1999, als die Gläubiger zwölf Einheiten unter Sanierungsverwaltung stellten

Daewoo war Koreas Chaebol Nummer zwei: Ende 1998 umfasste es 40 inländische Einheiten und 396 Auslandsgesellschaften und rangierte im Juli 1998 auf Platz 18 der Fortune 500. Gründer Kim Woo-choong führte es nach einem einzigen Prinzip – zuerst wachsen, Gewinne später bedenken –, finanziert durch immer größere Kreditaufnahme. Als 1997 die asiatische Finanzkrise ausbrach, lautete Daewoos Antwort mehr Wachstum, nicht weniger.

1999 hielt die Rechnung nicht mehr: Die Schuldenquote überschritt im März 400 %, die Finanzierung über Commercial Paper fror Ende 1998 ein, und ein Selbstrettungsplan im Juli – mit der Verpfändung von Aktien und Immobilien im Wert von 10,13 Billionen Won – vermochte den Markt nicht zu überzeugen. Am 19. Juli 1999 kündigte die Regierung Notmaßnahmen an; am 26. August stimmten die Gläubiger dafür, zwölf Kernunternehmen (Daewoo, Daewoo Heavy Industries, Daewoo Motors und andere) in ein Workout zu überführen; am 1. November traten Kim und 14 Einheitenpräsidenten gemeinsam zurück.

Die abschließende Due Diligence ergab Verbindlichkeiten von 88,99 Billionen Won über die zwölf Workout-Einheiten. Die Mitgliedsunternehmen wurden verkauft oder liquidiert – Daewoo Motors ging schließlich an GM –, und der Name Daewoo verschwand vom Markt. Kim floh 2000 ins Ausland, kehrte 2005 zurück und wurde wegen Betrugs im Zusammenhang mit rund 40 Billionen Won an Scheinkonten verurteilt.

Der Mythos „Daewoo kann nicht sterben“ brach zusammen: Die Due Diligence ergab Verbindlichkeiten von 88,99 Billionen Won in seinen zwölf Kerneinheiten, und der Chaebol wurde zerschlagen

Kreditaufnahme in einer Krise ist die Spiegelstrategie: Gesunde Unternehmen finanzieren ihr Überleben günstig; der am stärksten verschuldete Kreditnehmer ist genau derjenige, dem die Kreditgeber zuerst die Finanzierung entziehen.

Wachstumsorientierte Unternehmensführung funktionierte, solange die Wirtschaft wuchs, verwandelte das Unternehmen aber in ein Vehikel, dessen Wert von fortwährender neuer Verschuldung abhing – der erste Finanzierungsstopp war daher existenzbedrohend.

Die Selbstrettung scheiterte am Vertrauen: Vermögenswerte zu verpfänden, wenn die Gläubiger bereits an den Büchern zweifeln, kann nicht funktionieren; der Markt las dies als Bestätigung und nicht als Sicherheit.

Schuldenfinanziertes Wachstum ist ein Versprechen, dass die Barmittel von morgen die Kreditaufnahme von gestern decken; wenn die Wirtschaft sich wendet, steht der am stärksten verschuldete Akteur zuerst an der Wand – Größe ist keine Sicherheit

Der Zusammenbruch veränderte die koreanische Corporate Governance: „Daewoo kann nicht sterben“ wurde zur Lehrbuchwarnung vor Bilanzrisiken, und das für Daewoo geschaffene Workout-System wurde in späteren Krisen erneut genutzt. Die Einheiten der Gruppe wurden in den folgenden Jahren aufgespalten, verkauft oder liquidiert.