大宇の負債依存帝国、1999年に債権団が12社をワークアウトへ付して崩壊

大宇は韓国第2位の財閥だった。1998年後半時点で国内40社・海外396社の関係会社を擁し、1998年7月のFortune 500では18位にランクされていた。創業者の金宇中（キム・ウジュン）は「まず成長せよ、利益は後で心配せよ」という一つの考えで経営を進め、それをますます巨額になる借り入れで賄っていた。1997年にアジア通貨危機が襲うと、大宇の答えは成長を減らすことではなく、さらに増やすことだった。

1999年までにその算術は破綻した。3月には負債比率が400%を超え、1998年後半には商業手形による資金調達が凍結し、7月の自救策——10兆1300億ウォン相当の株式と不動産を担保に差し入れる計画——は市場を説得できなかった。1999年7月19日に政府は緊急措置を発表し、8月26日には債権団が中核12社（大宇、大宇重工業、大宇自動車など）をワークアウトに付すことを議決し、11月1日には金会長と系列会社社長14人がそろって辞任した。

最終的なデューデリジェンスでは、ワークアウト対象12社の負債総額は88兆9900億ウォンと算定された。構成各社は売却または清算され——大宇自動車は最終的にGMの手に渡った——大宇の名は市場から消えていった。金会長は2000年に海外へ逃亡し、2005年に帰国して、約40兆ウォンに上る架空勘定に関わる詐欺の罪で判決を受けた。

「大宇は死なない」という神話は崩壊した。デューデリジェンスは中核12社に88兆9900億ウォンの負債を発見し、財閥は解体された

危機のさなかの借り入れは鏡像の戦略である。健全な企業は生存を安価に調達するが、最もレバレッジの高い借り手こそ、貸し手が最初に資金供給を止める相手なのである。

成長優先の経営は経済が成長している間は機能したが、それは企業を、継続的な新規借り入れに価値が依存する乗り物へと変えた。ゆえに最初の資金調達凍結が存亡に関わる事態となった。

自救策は信頼の点で失敗した。債権団がすでに帳簿を疑っているときに資産を担保に差し出しても機能しない。市場はそれを担保ではなく、疑いを裏付ける証拠と受け取った。

負債による成長は、明日の現金が昨日の借り入れを賄うという約束である。経済が転換すれば、最もレバレッジの高い者が最初に窮地に立たされる——規模は安全ではない

この崩壊は韓国の企業統治を再形成した。「大宇は死なない」はバランスシート・リスクの教科書的な警告となった。大宇のために作られたワークアウト制度は、その後の危機でも再利用された。グループの各社はその後数年間で分割、売却、または清算された。