大宇債台高築的帝國於1999年崩解，債權人將12家單位送入重整

大宇是韓國第二大財閥：至1998年底，旗下有40家國內單位與396家海外關係企業，並於1998年7月在《財星》500強中排名第18。創辦人金宇中憑一個理念經營——先成長，利潤以後再說——並以日益龐大的借款支應。1997年亞洲金融危機爆發時，大宇的對策是更加擴張，而非收縮。

到了1999年，這套算術失靈：3月負債比率突破400%，商業本票融資在1998年底凍結，而7月提出的自救計畫——質押價值10.13兆韓元的股票與房地產——未能說服市場。1999年7月19日，政府宣布緊急措施；8月26日，債權人表決將12家核心公司（大宇、大宇重工業、大宇汽車等）送入重整；11月1日，金宇中與14家單位總裁一同辭職。

最終盡職調查認定，12家重整單位合計負債88.99兆韓元。成員公司被出售或清算——大宇汽車最終歸入通用汽車——大宇之名也從市場上淡出。金宇中於2000年逃亡海外，2005年返國，並因涉及約40兆韓元假帳的詐欺行為被判刑。

「大宇不會倒」的神話破滅：盡職調查發現其12家核心單位負債88.99兆韓元，財閥隨之解體

在危機中借貸是鏡像策略：健全企業能以低成本為生存融資；而槓桿最高的借款人，正是貸款人最先停止融資的對象。

成長優先的經營方式在經濟成長時行得通，卻把公司變成一個價值取決於持續新增債務的載體——因此第一次融資凍結便構成存亡危機。

自救計畫敗在信任：當債權人已懷疑你的帳目時，質押資產不可能奏效；市場將其解讀為確認，而非擔保。

債務驅動的成長是一種承諾，即明天的現金能支應昨天的借款；當經濟轉向時，槓桿最高的參與者最先陷入絕境——規模並非安全保障

這場崩解重塑了韓國的公司治理：「大宇不會倒」成為資產負債表風險的教科書式警語，而為大宇建立的重整制度也在日後危機中再度沿用。該集團旗下單位在隨後數年間被拆分、出售或清算。