O império endividado da Daewoo entrou em colapso em 1999, quando os credores colocaram 12 unidades em regime de reestruturação

A Daewoo era o chaebol número dois da Coreia: 40 unidades domésticas e 396 afiliadas no exterior no final de 1998, ocupando o 18º lugar na Fortune 500 em julho de 1998. O fundador Kim Woo-choong a conduzia com uma única ideia — crescer primeiro, preocupar-se com o lucro depois — financiada por empréstimos cada vez maiores. Quando a crise financeira asiática atingiu o país em 1997, a resposta da Daewoo foi mais crescimento, não menos.

Em 1999, a aritmética rompeu: o índice de endividamento ultrapassou 400% em março, o financiamento por commercial paper congelou no final de 1998, e um plano de autossalvamento em julho — com a promessa de ações e imóveis no valor de 10,13 trilhões de wones — não conseguiu convencer o mercado. Em 19 de julho de 1999, o governo anunciou medidas de emergência; em 26 de agosto, os credores votaram pela entrada de 12 empresas centrais (Daewoo, Daewoo Heavy Industries, Daewoo Motors e outras) em regime de reestruturação; em 1º de novembro, Kim e 14 presidentes de unidades renunciaram em conjunto.

A due diligence final contabilizou 88,99 trilhões de wones em passivos nas doze unidades em reestruturação. As empresas do grupo foram vendidas ou liquidadas — a Daewoo Motors acabou indo para a GM — e o nome Daewoo desapareceu do mercado. Kim fugiu para o exterior em 2000, retornou em 2005 e foi condenado por fraude envolvendo cerca de 40 trilhões de wones em contas falsas.

O mito de que 'a Daewoo não pode morrer' desmoronou: a due diligence encontrou 88,99 trilhões de wones em passivos nas suas 12 unidades centrais, e o chaebol foi desmantelado

Endividar-se em plena crise é a estratégia espelhada: empresas saudáveis financiam a sobrevivência a baixo custo; o tomador mais alavancado é exatamente aquele que os credores deixam de financiar primeiro.

A gestão focada no crescimento funcionou enquanto a economia crescia, mas converteu a empresa em um veículo cujo valor dependia de nova dívida contínua — de modo que o primeiro congelamento de financiamento foi existencial.

O autossalvamento fracassou na confiança: prometer ativos quando os credores já duvidam dos seus balanços não pode funcionar; o mercado interpretou isso como confirmação, não como garantia.

Crescimento financiado por dívida é a promessa de que o caixa de amanhã cobre o empréstimo de ontem; quando a economia vira, o agente mais alavancado é o primeiro a ficar contra a parede — tamanho não é segurança

O colapso remodelou a governança corporativa coreana: 'a Daewoo não pode morrer' tornou-se o aviso de manual para risco de balanço, e o sistema de reestruturação criado para a Daewoo foi reutilizado em crises posteriores. As unidades do grupo foram divididas, vendidas ou liquidadas ao longo dos anos seguintes.