El imperio de deuda de Daewoo colapsó en 1999 cuando los acreedores sometieron a 12 unidades a un plan de reestructuración

Daewoo era el chaebol número dos de Corea: a finales de 1998 contaba con 40 unidades nacionales y 396 filiales en el extranjero, y en julio de 1998 ocupaba el puesto 18 de la lista Fortune 500. Su fundador, Kim Woo-choong, lo dirigía con una sola idea —crecer primero y preocuparse por las ganancias después—, financiada con un endeudamiento cada vez mayor. Cuando la crisis financiera asiática golpeó en 1997, la respuesta de Daewoo fue más crecimiento, no menos.

Para 1999 la aritmética se quebró: el ratio de deuda superó el 400% en marzo, la financiación mediante pagarés de empresa se congeló a finales de 1998, y un plan de autosalvamento en julio —que comprometía acciones e inmuebles por valor de 10,13 billones de wones— no logró convencer al mercado. El 19 de julio de 1999 el gobierno anunció medidas de emergencia; el 26 de agosto los acreedores votaron someter a 12 empresas centrales (Daewoo, Daewoo Heavy Industries, Daewoo Motors y otras) a un plan de reestructuración; el 1 de noviembre Kim y 14 presidentes de unidades dimitieron conjuntamente.

La debida diligencia final contabilizó 88,99 billones de wones en pasivos entre las doce unidades sujetas al plan. Las empresas miembros fueron vendidas o liquidadas —Daewoo Motors acabó pasando a GM— y el nombre Daewoo se desvaneció del mercado. Kim huyó al extranjero en 2000, regresó en 2005 y fue condenado por fraude relacionado con unos 40 billones de wones en cuentas falsas.

El mito de que «Daewoo no puede morir» se derrumbó: la debida diligencia halló 88,99 billones de wones en pasivos en sus 12 unidades centrales, y el chaebol fue desmantelado

Endeudarse en una crisis es la estrategia del espejo: las empresas sanas financian su supervivencia a bajo costo; el prestatario más apalancado es justamente al que los prestamistas dejan de financiar primero.

La gestión centrada en el crecimiento funcionó mientras la economía crecía, pero convirtió a la empresa en un vehículo cuyo valor dependía de nueva deuda continua, de modo que la primera congelación de la financiación fue existencial.

El autosalvamento fracasó por falta de confianza: comprometer activos cuando los acreedores ya dudan de tus libros no puede funcionar; el mercado lo interpretó como una confirmación en lugar de una garantía.

El crecimiento financiado con deuda es una promesa de que el efectivo de mañana cubrirá el endeudamiento de ayer; cuando la economía cambia, el actor más apalancado es el primero en quedar contra la pared: el tamaño no es seguridad

El colapso remodeló el gobierno corporativo coreano: «Daewoo no puede morir» se convirtió en la advertencia de manual sobre el riesgo de balance, y el sistema de reestructuración creado para Daewoo se reutilizó en crisis posteriores. Las unidades del grupo fueron escindidas, vendidas o liquidadas en los años siguientes.