Kraft Heinz ist reich an Marken – Kool-Aid, Jell-O, Lunchables –, aber arm an Momentum: Die Aktie fiel von 96,65 US-Dollar im Februar 2017 auf 20,06 US-Dollar bis März 2020, ein Rückgang von 79 %, und lag bis 2025 bei etwa 29 US-Dollar. Carlos Abrams-Rivera, seit Januar 2024 CEO, erbte rückläufige Umsätze – die Verkäufe sanken 2024, und im ersten Quartal 2025 fiel der Nettoumsatz um 6,4 %, während das Unternehmen seine Prognose für organischen Umsatz und Gewinn je Aktie senkte. Die dreijährige Rendite des gesamten CPG-Sektors lag 21 % im Minus, gegenüber einem S&P, der um etwa 8,75 % zulegte (Yahoo Finance, zitiert nach Fortune).
Seine Antwort läuft auf zwei Gleisen. Das erste ist strukturell: Agile @ Scale, seit vier Jahren im Einsatz, umfasst inzwischen rund 75 interdisziplinäre „agile Pods“, die an den größten Schmerzpunkten des Unternehmens arbeiten – von der Produktinnovation bis zur Lieferkette –, und einen CPG-Riesen dazu bringt, „eher wie ein Technologieunternehmen zu denken“. „Wir werden diese Brücke im Grunde überqueren und die Brücke hinter uns abbrennen“, sagte er zu Fortune. Das zweite ist das Produkt: „Kerninnovation“ – unglamouröse bedarfsgerechte Anpassung für einen Verbraucher, der den Familien-Cashflow bewältigen muss, etwa 1-Dollar-Packungen bei Dollar General und Capri Sun, das erstmals in Club-Stores als Mehrfachportion verkauft wird.
Die frühen Erfolge sind selbst berichtet: Die Marken-Fertigmahlzeiten-Linie von Taco Bell für zu Hause wuchs im ersten Jahr um über 24 % und wird nach Kanada ausgeweitet; Heinz wuchs in Schwellenländern zweistellig auf drei aufeinanderfolgende Jahre mit Mengenzuwächsen; und die Engagement-Umfrage zum Jahresende fiel so hoch aus wie nie zuvor in der Unternehmensgeschichte. Der Vertrieb ist das dritte Standbein – kleinere Warenkörbe und mehr Einkaufstouren bedeuten, in jedem Vertriebskanal und Format im Regal zu stehen, mit anlassbezogener Preisgestaltung rund um Memorial Day und den 4. Juli.
Er ist offen über die Kehrseite: Wo Käufer früher für Premiumisierung und Bequemlichkeit zahlten, „werden wir das wahrscheinlich weniger tun“ – Innovation, die zu weit vom Kern abweicht, ist out. Zölle erscheinen aus seiner Sicht handhabbar: 70 % des Umsatzes stammen aus den USA, und 99 % der in den USA verkauften Waren werden in den USA hergestellt.
Taco-Bell-Fertigmahlzeiten für zu Hause wuchsen 2024 um über 24 %; Heinz wuchs in Schwellenländern zweistellig; rekordhohes Mitarbeiterengagement – allerdings fiel der Nettoumsatz im ersten Quartal 2025 um 6,4 %.
Agile Pods institutionalisieren kleine, schnelle Experimente in einem Unternehmen, das auf langsamer Markenführung aufgebaut ist – die „Brücke abbrennen“-Formulierung verbietet die Rückkehr
Kernrenovierung trifft den gebeutelten Verbraucher dort, wo er ist – Dollar-Packungen bei Dollar General, Capri Sun in Club-Stores –, statt eine Premiumisierung voranzutreiben, die man aufgibt
Lizenzierte Marken (Taco-Bell-Sets für zu Hause) bringen Kraft Heinz in Abendessen-Anlässe, die es allein nicht besetzen könnte, und die Linie wuchs um 24 % (im Interview selbst berichtet)
Schwellenländer liefern das Wachstum, das die USA nicht liefern: drei Jahre Mengenzuwächse und zweistelliges Heinz-Wachstum (im Interview selbst berichtet)
Wenn der Verbraucher gebeutelt ist, kann die schärfste Innovation unglamourös sein: die Kernmarken bedarfsgerecht anpassen, neu verpacken und dort neu platzieren, wo die Familie mit knappem Geld tatsächlich einkauft.
Das Unternehmen ging mit sinkendem Nettoumsatz und gesenkter Prognose in das Jahr 2025, und die Antwort des CEO war Optionalität – „Plan A, B und C“ – plus verstärkter Fokus auf den Kern für Familien, die ihren Cashflow bewältigen. Die versprochenen Ergebnisse der Reorganisation stehen zum Zeitpunkt des Interviews noch aus.
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