Kraft Heinz es rica en marcas —Kool-Aid, Jell-O, Lunchables— pero pobre en impulso: su acción cayó de 96,65 dólares en febrero de 2017 a 20,06 dólares en marzo de 2020, un descenso del 79 %, y rondó los 29 dólares hasta 2025. Carlos Abrams-Rivera, CEO desde enero de 2024, heredó ingresos en declive: las ventas de 2024 cayeron y las ventas netas del primer trimestre de 2025 bajaron un 6,4 %, mientras la compañía reducía su previsión de ventas orgánicas y de beneficio por acción. El rendimiento a tres años de todo el sector de bienes de consumo envasados cayó un 21 % frente a un S&P que subió alrededor de un 8,75 % (Yahoo Finance, citado en Fortune).
Su respuesta avanza por dos vías. La primera es estructural: Agile @ Scale, en marcha desde hace cuatro años, cuenta ahora con unas 75 «células ágiles» interdisciplinarias centradas en los puntos de mayor dolor de la compañía, desde la innovación de producto hasta la cadena de suministro, lo que hace que un gigante de bienes de consumo envasados «piense más como una empresa tecnológica». «Básicamente vamos a cruzar este puente y quemar el puente detrás de nosotros», declaró a Fortune. La segunda es de producto: la «innovación del núcleo», un ajuste poco glamuroso a la medida de un consumidor que gestiona el flujo de caja familiar, como los paquetes de 1 dólar en Dollar General y Capri Sun vendido por primera vez en formato multirración en tiendas de club.
Los primeros logros son autodeclarados: la línea de kits de comida para el hogar de la marca Taco Bell creció más del 24 % en su primer año y se está expandiendo a Canadá; Heinz creció a doble dígito en mercados emergentes gracias a tres años consecutivos de ganancias de volumen; y la encuesta de compromiso de fin de año arrojó el resultado más alto en la historia de la compañía. La distribución es la tercera pata: cestas más pequeñas y más viajes de compra implican estar en el estante en cada canal y formato, con precios por ocasión en torno al Día de los Caídos y el 4 de julio.
Es franco sobre la otra cara: donde antes los compradores pagaban por la premiumización y la conveniencia, «probablemente vamos a hacer menos de eso»; la innovación que se aleja demasiado del núcleo queda fuera. Los aranceles parecen manejables desde su posición: el 70 % de los ingresos es estadounidense y el 99 % de los bienes vendidos en EE. UU. se fabrican en EE. UU.
Los kits de comida para el hogar de Taco Bell crecieron más del 24 % en 2024; Heinz creció a doble dígito en mercados emergentes; el compromiso de los empleados alcanzó un máximo histórico, aunque las ventas netas del primer trimestre de 2025 cayeron un 6,4 %.
Las células ágiles institucionalizan experimentos pequeños y rápidos en toda una empresa construida sobre una gestión de marcas lenta; el planteamiento de «quemar el puente» prohíbe volver atrás
La renovación del núcleo llega al consumidor con el bolsillo apretado donde está —paquetes de un dólar en Dollar General, Capri Sun en tiendas de club— en lugar de impulsar una premiumización que están abandonando
Las marcas bajo licencia (los kits para el hogar de Taco Bell) conectan a Kraft Heinz con ocasiones de cena que no podría poseer por sí sola, y la línea creció un 24 % (autodeclarado en la entrevista)
Los mercados emergentes aportan el crecimiento que EE. UU. no da: tres años de ganancias de volumen y un crecimiento de Heinz a doble dígito (autodeclarado en la entrevista)
Cuando el consumidor tiene el bolsillo apretado, la innovación más afilada puede ser poco glamurosa: ajustar el tamaño, reenvasar y recolocar tus marcas del núcleo donde realmente compra la familia con poco dinero.
La compañía entró en 2025 con ventas netas en descenso y una previsión rebajada, y la respuesta del CEO fue la opcionalidad —«plan A, B y C»— además de redoblar la apuesta por el núcleo para las familias que gestionan su flujo de caja. Los resultados prometidos por la reorganización siguen pendientes a la fecha de la entrevista.
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