A Kraft Heinz é rica em marcas — Kool-Aid, Jell-O, Lunchables —, mas pobre em impulso: suas ações caíram de US$ 96,65 em fevereiro de 2017 para US$ 20,06 em março de 2020, uma queda de 79%, e rondaram os US$ 29 até 2025. Carlos Abrams-Rivera, CEO desde janeiro de 2024, herdou uma receita em declínio — as vendas de 2024 caíram, e as vendas líquidas do primeiro trimestre de 2025 recuaram 6,4%, à medida que a empresa reduziu sua projeção de vendas orgânicas e de lucro por ação. O retorno de três anos de todo o setor de bens de consumo embalados caiu 21%, contra um S&P em alta de cerca de 8,75% (Yahoo Finance, conforme citado pela Fortune).
Sua resposta segue duas trilhas. A primeira é estrutural: o Agile @ Scale, em vigor há quatro anos, agora com cerca de 75 'pods ágeis' interdisciplinares voltados aos maiores pontos de dor da empresa, da inovação de produtos à cadeia de suprimentos — fazendo um gigante de bens de consumo 'pensar mais como uma empresa de tecnologia'. 'Vamos basicamente atravessar esta ponte e queimar a ponte atrás de nós', disse ele à Fortune. A segunda é de produto: a 'inovação do core' — um ajuste de dimensões pouco glamouroso para um consumidor que administra o caixa da família, como pacotes de US$ 1 na Dollar General e o Capri Sun vendido em formato multisserviço em lojas de clube pela primeira vez.
Os primeiros êxitos são autodeclarados: a linha de kits de refeição para consumo em casa da marca Taco Bell cresceu mais de 24% em seu primeiro ano e está se expandindo para o Canadá; a Heinz cresceu dois dígitos nos mercados emergentes, com três anos consecutivos de ganhos de volume; e a pesquisa de engajamento de fim de ano voltou com o maior resultado da história da empresa. A distribuição é a terceira perna — cestas menores e mais idas às compras significam estar na prateleira em todos os canais e formatos, com preços por ocasião em torno do Memorial Day e do 4 de Julho.
Ele é franco sobre o outro lado: onde os compradores costumavam pagar por premiumização e conveniência, 'provavelmente vamos fazer menos disso' — inovação que se afasta demais do core está fora. As tarifas parecem administráveis do ponto de vista dele: 70% da receita é americana e 99% dos produtos vendidos nos EUA são fabricados nos EUA.
Os kits de refeição para consumo em casa da Taco Bell cresceram mais de 24% em 2024; a Heinz cresceu dois dígitos nos mercados emergentes; engajamento dos funcionários no nível mais alto já registrado — embora as vendas líquidas do primeiro trimestre de 2025 tenham caído 6,4%.
Os pods ágeis institucionalizam experimentos pequenos e rápidos em uma empresa construída sobre uma gestão de marcas lenta — o enquadramento de 'queimar a ponte' proíbe voltar atrás
A renovação do core encontra o consumidor apertado onde ele está — pacotes de um dólar na Dollar General, Capri Sun em lojas de clube — em vez de empurrar a premiumização que eles estão abandonando
Marcas licenciadas (kits para consumo em casa da Taco Bell) conectam a Kraft Heinz a ocasiões de jantar que ela não conseguiria dominar sozinha, e a linha cresceu 24% (autodeclarado na entrevista)
Os mercados emergentes fornecem o crescimento que os EUA não dão: três anos de ganhos de volume e crescimento de dois dígitos da Heinz (autodeclarado na entrevista)
Quando o consumidor está apertado, a inovação mais afiada pode ser pouco glamourosa: ajuste as dimensões, reembale e reposicione suas marcas core onde a família com pouco dinheiro realmente faz compras.
A empresa entrou em 2025 com vendas líquidas em queda e uma projeção reduzida, e a resposta do CEO foi a opcionalidade — 'plano A, B e C' — além de dobrar a aposta no core para famílias que administram o caixa. Os resultados prometidos pela reorganização ainda estão por vir, conforme a entrevista.
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