Kraft Heinz regorge de marques — Kool-Aid, Jell-O, Lunchables — mais manque d'élan : son action est passée de 96,65 $ en février 2017 à 20,06 $ en mars 2020, soit une baisse de 79 %, et oscillait autour de 29 $ à l'entrée de 2025. Carlos Abrams-Rivera, PDG depuis janvier 2024, a hérité d'un chiffre d'affaires en recul — les ventes de 2024 ont baissé, et les ventes nettes du premier trimestre 2025 ont chuté de 6,4 % tandis que l'entreprise abaissait ses prévisions de ventes organiques et de BPA. Le rendement sur trois ans de l'ensemble du secteur des produits de grande consommation était en baisse de 21 %, contre un S&P en hausse d'environ 8,75 % (Yahoo Finance, cité dans Fortune).
Sa réponse s'articule sur deux axes. Le premier est structurel : Agile @ Scale, en place depuis quatre ans, compte désormais environ 75 « équipes agiles » interdisciplinaires mobilisées sur les principaux points de douleur de l'entreprise, de l'innovation produit à la chaîne d'approvisionnement — faisant réfléchir un géant des produits de grande consommation « davantage comme une entreprise technologique ». « Nous allons essentiellement franchir ce pont et brûler le pont derrière nous », a-t-il déclaré à Fortune. Le second est produit : l'« innovation sur le cœur de gamme » — un redimensionnement sans éclat pour un consommateur qui gère le budget de sa famille, comme les paquets à 1 dollar chez Dollar General et le Capri Sun vendu en format multi-portions en magasins de gros pour la première fois.
Les premiers succès sont autodéclarés : la gamme de kits repas à domicile sous marque Taco Bell a progressé de plus de 24 % lors de sa première année et s'étend au Canada ; Heinz a connu une croissance à deux chiffres sur les marchés émergents grâce à trois années consécutives de gains de volumes ; et l'enquête d'engagement de fin d'année a atteint son niveau le plus élevé de l'histoire de l'entreprise. La distribution est le troisième pilier — des paniers plus petits et davantage de sorties shopping signifient être présent en rayon dans chaque lieu et chaque format, avec une tarification adaptée aux occasions autour du Memorial Day et du 4 juillet.
Il est franc sur le revers de la médaille : là où les acheteurs payaient autrefois pour la montée en gamme et la commodité, « nous allons probablement en faire moins » — l'innovation qui s'éloigne trop du cœur de gamme est écartée. Les droits de douane semblent gérables de son point de vue : 70 % du chiffre d'affaires est américain et 99 % des produits vendus aux États-Unis sont fabriqués aux États-Unis.
Les kits repas à domicile Taco Bell ont progressé de plus de 24 % en 2024 ; Heinz a connu une croissance à deux chiffres sur les marchés émergents ; un engagement des salariés record — même si les ventes nettes du premier trimestre 2025 ont reculé de 6,4 %.
Les équipes agiles institutionnalisent des expérimentations petites et rapides au sein d'une entreprise bâtie sur une gestion de marque lente — le cadre du « brûler le pont » interdit tout retour en arrière
La rénovation du cœur de gamme rejoint le consommateur sous pression là où il se trouve — paquets à un dollar chez Dollar General, Capri Sun en magasin de gros — au lieu de pousser une montée en gamme qu'ils abandonnent
Les marques sous licence (kits à domicile Taco Bell) branchent Kraft Heinz sur des occasions de dîner qu'il ne pouvait pas posséder seul, et la gamme a progressé de 24 % (autodéclaré dans l'entretien)
Les marchés émergents fournissent la croissance que les États-Unis ne donnent pas : trois années de gains de volumes et une croissance à deux chiffres de Heinz (autodéclarée dans l'entretien)
Quand le consommateur est sous pression, l'innovation la plus pertinente peut être sans éclat : redimensionner, reconditionner et repositionner vos marques cœur de gamme là où la famille à budget serré fait réellement ses courses.
Suites
L'entreprise est entrée dans 2025 avec des ventes nettes en baisse et des prévisions revues à la baisse, et la réponse du PDG a été l'optionalité — « plan A, B et C » — plus un renforcement sur le cœur de gamme pour les familles gérant leur trésorerie. Les résultats promis de la réorganisation restent à venir au moment de l'entretien.
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