Le pari de 4,56 milliards de dollars de Kellogg sur Keebler a fait passer le roi des céréales aux snacks et renoué avec la croissance

À la fin des années 1990, Kellogg — l'entreprise qui a inventé la catégorie des céréales du petit-déjeuner — voyait les Américains s'éloigner de son rayon historique. Les volumes de céréales prêtes à consommer aux États-Unis stagnaient, et la ligne de résultat le montrait : le bénéfice net déclaré a chuté de 19,4 % à 473,6 millions de dollars en 2001, contre 587,7 millions en 2000, alourdi par des charges de restructuration et par la hausse des charges d'intérêts et d'impôts. La direction, sous la présidence de Carlos Gutierrez, président du conseil depuis avril 2000, a décidé que la réponse n'était pas une nouvelle céréale mais un autre rayon.

Au premier trimestre 2001, Kellogg a finalisé l'acquisition de Keebler Foods, en payant environ 3,86 milliards de dollars en numéraire pour les actions Keebler et en reprenant 696 millions de dollars de dette de Keebler, pour une valeur totale de transaction de 4,56 milliards de dollars. Le trophée était le système de livraison directe en magasin de Keebler et sa position de leader sur le marché américain des biscuits et crackers — un espace en rayon et une distribution que les céréales seules ne pouvaient jamais remplir. Kellogg a financé l'achat par la dette, et les intérêts ainsi que les coûts d'intégration ont réduit le bénéfice déclaré en 2001 pendant que l'entreprise digérait l'opération.

L'intégration est devenue le socle du redressement. La contribution de Keebler a fait progresser « significativement » le chiffre d'affaires net et le résultat opérationnel à partir de 2001, et Kellogg a transformé le réseau de livraison directe en magasin en moteur de croissance des snacks : en 2004, l'activité snacks de détail en Amérique du Nord a vu son chiffre d'affaires net croître de 8 %, les snacks sains, les crackers et les pâtisseries à griller y contribuant tous.

La trajectoire des bénéfices s'est nettement inversée une fois les charges de l'opération absorbées. Le bénéfice net dilué par action est passé de 1,75 dollar en exercice 2002 à 1,92 dollar en 2003 et à 2,14 dollars en 2004, soit une hausse de 11 %, tandis que le chiffre d'affaires net consolidé progressait d'environ 9 % à 9 613,9 millions de dollars en 2004 et que le bénéfice net augmentait de 13 %. Le flux de trésorerie opérationnel a atteint 1 229,0 millions de dollars, en hausse de 5 % par rapport aux 1 171,0 millions de 2003.

Le chiffre d'affaires net a progressé de 9 % à 9 613,9 millions de dollars en 2004 ; le BPA dilué est passé de 1,75 dollar en 2002 à 2,14 dollars en 2004 ; le flux de trésorerie opérationnel a atteint 1 229,0 millions de dollars.

Les volumes de céréales étaient structurellement faibles, la croissance devait donc venir de catégories adjacentes plutôt que d'une concurrence par les prix dans un rayon en déclin.

Le réseau de livraison directe en magasin de Keebler était l'actif rare : il plaçait les produits Kellogg sur les rayons des supérettes et des épiceries que son système de livraison par entrepôt ne pouvait atteindre.

Payer par la dette imposait un arbitrage net — une année douloureuse de charge d'intérêts et d'intégration en échange d'un second moteur de croissance permanent.

L'entreprise a préservé son pipeline d'innovation pendant l'opération, de sorte que les lancements de céréales de 2003-2004 et le réseau de snacks ont pu se renforcer mutuellement.

Acheter une voie d'accès au marché peut mieux valoir que d'acheter une autre marque : quand votre catégorie stagne, possédez l'espace en rayon et les camions de livraison, absorbez le coup porté aux bénéfices à court terme, et laissez la distribution porter la nouvelle croissance.

À l'exercice 2004, la plateforme Keebler avait porté Kellogg à 9 613,9 millions de dollars de chiffre d'affaires net, dont 6 369,3 millions pour l'Amérique du Nord, et à un BPA dilué de 2,14 dollars — la troisième année consécutive de croissance du bénéfice par action à deux chiffres en pourcentage. Le flux de trésorerie opérationnel de 1 229,0 millions de dollars a financé la poursuite des investissements dans les marques, et les snacks étaient devenus une activité de reporting centrale aux côtés de la franchise céréales que l'entreprise défendait depuis un siècle.