A aposta de US$ 4,56 bilhões da Kellogg na Keebler levou o rei dos cereais aos salgadinhos e de volta ao crescimento

No fim da década de 1990, a Kellogg — a empresa que inventou a categoria de cereais matinais — via os americanos se afastarem de sua principal seção do supermercado. Os volumes de cereais prontos para consumo nos EUA estavam estagnados, e a linha de lucro mostrava isso: o lucro líquido reportado caiu 19,4%, para US$ 473,6 milhões em 2001, ante US$ 587,7 milhões em 2000, pressionado por encargos de reestruturação e pelo aumento das despesas com juros e impostos. A administração, sob o comando do presidente do conselho e diretor-presidente Carlos Gutierrez, presidente do conselho desde abril de 2000, decidiu que a resposta não era outro cereal, mas sim outra seção do supermercado.

No primeiro trimestre de 2001, a Kellogg concluiu a aquisição da Keebler Foods, pagando aproximadamente US$ 3,86 bilhões em dinheiro pelas ações da Keebler e assumindo US$ 696 milhões da dívida da Keebler, para um valor total da transação de US$ 4,56 bilhões. O prêmio era o sistema de entrega direta na loja da Keebler e sua liderança no mercado americano de biscoitos doces e salgados — espaço em prateleira e distribuição que os cereais sozinhos jamais conseguiriam preencher. A Kellogg financiou a compra com dívida, e os juros mais os custos de integração reduziram o lucro reportado durante 2001, enquanto a empresa digeria o negócio.

A integração tornou-se a base da recuperação. A contribuição da Keebler impulsionou as vendas líquidas e o lucro operacional para patamares "significativamente" mais altos a partir de 2001, e a Kellogg converteu a rede de entrega direta na loja em um motor de crescimento de salgadinhos: em 2004, o negócio de salgadinhos de varejo na América do Norte cresceu 8% em vendas líquidas, com salgadinhos saudáveis, biscoitos salgados e massas folhadas para torradeira todos contribuindo.

A trajetória de lucros virou de forma clara depois que os encargos do negócio foram absorvidos. O lucro líquido diluído por ação subiu de US$ 1,75 no exercício fiscal de 2002 para US$ 1,92 em 2003 e US$ 2,14 em 2004, um ganho de 11%, enquanto as vendas líquidas consolidadas cresceram cerca de 9%, para US$ 9.613,9 milhões em 2004, e o lucro líquido aumentou 13%. O fluxo de caixa operacional subiu para US$ 1.229,0 milhões, um aumento de 5% sobre os US$ 1.171,0 milhões de 2003.

As vendas líquidas cresceram 9%, para US$ 9.613,9 milhões em 2004; o lucro por ação diluído subiu de US$ 1,75 em 2002 para US$ 2,14 em 2004; o fluxo de caixa operacional atingiu US$ 1.229,0 milhões.

Os volumes de cereais estavam estruturalmente fracos, então o crescimento tinha de vir de categorias adjacentes, e não de competição por preço em uma seção do supermercado em encolhimento.

A rede de entrega direta na loja da Keebler era o ativo escasso: ela colocava os produtos da Kellogg nas prateleiras de lojas de conveniência e supermercados que seu sistema de entrega via centro de distribuição não alcançava.

Pagar com dívida forçou uma troca clara — um ano doloroso de juros e arrasto de integração em troca de um segundo motor de crescimento permanente.

A empresa protegeu o pipeline de inovação durante o negócio, de modo que os lançamentos de cereais de 2003-2004 e a rede de salgadinhos puderam se somar.

Comprar uma rota para o mercado pode superar comprar outra marca: quando sua categoria estagna, domine o espaço na prateleira e os caminhões de entrega, absorva o impacto de curto prazo nos lucros e deixe a distribuição carregar o novo crescimento.

No exercício fiscal de 2004, a plataforma Keebler havia levado a Kellogg a US$ 9.613,9 milhões em vendas líquidas, com a América do Norte contribuindo com US$ 6.369,3 milhões, e lucro por ação diluído de US$ 2,14 — o terceiro ano consecutivo de crescimento percentual de dois dígitos por ação. O fluxo de caixa operacional de US$ 1.229,0 milhões financiou mais investimento em marcas, e os salgadinhos tornaram-se um negócio central de reporte ao lado da franquia de cereais que a empresa defendia havia um século.