ケロッグの45.6億ドルに上るキーブラー買収は、シリアルの王者をスナック菓子へと導き、成長へと回帰させた

1990年代の終わりまでに、朝食用シリアルというカテゴリーを生み出したケロッグは、アメリカ人が自社の中核売り場から離れていくのを目の当たりにしていた。米国の即食シリアルの販売量は停滞し、利益にもそれが表れていた。報告された純利益は、2000年の5億8,770万ドルから2001年には19.4%減の4億7,360万ドルに落ち込み、リストラ費用や増加する支払利息・税費用が重荷となった。2000年4月から会長を務めるカルロス・グティエレス会長兼最高経営責任者の下で、経営陣は答えは別のシリアルではなく、別の売り場だと判断した。

2001年第1四半期に、ケロッグはキーブラー・フーズの買収を完了した。キーブラー株に対して現金で約38.6億ドルを支払い、キーブラーの負債6億9,600万ドルを引き継ぎ、取引総額は45.6億ドルとなった。狙いはキーブラーの直接店舗配送（DSD）システムと、米国のクッキー・クラッカー市場におけるリーダーシップだった。シリアルだけでは決して埋められない棚スペースと流通網である。ケロッグは買収を負債で賄い、2001年に同社が取引を消化する間、利息と統合費用が報告利益を押し下げた。

統合は回復の基盤となった。キーブラーの貢献により、2001年以降、純売上高と営業利益は「大幅に」増加し、ケロッグはDSD網をスナック菓子の成長エンジンへと転換した。2004年までに北米小売スナック菓子事業の純売上高は8%増加し、ヘルシースナック、クラッカー、トースターペストリーがすべて寄与した。

取引に伴う費用が一巡すると、利益の軌道は明確に転換した。希薄化後1株当たり純利益は、2002年度の1.75ドルから2003年には1.92ドル、2004年には2.14ドルへと上昇し、11%の増益となった。一方、連結純売上高は約9%増の96億1,390万ドルとなり、純利益は13%増加した。営業キャッシュフローは12億2,900万ドルに増加し、2003年の11億7,100万ドルから5%の増加となった。

2004年の純売上高は9%増の96億1,390万ドル。希薄化後EPSは2002年の1.75ドルから2004年には2.14ドルへ上昇。営業キャッシュフローは12億2,900万ドルに達した。

シリアルの販売量は構造的に軟調だったため、成長は縮小する売り場での価格競争ではなく、隣接カテゴリーから得るしかなかった。

キーブラーの直接店舗配送網は希少な資産だった。それはケロッグ製品を、倉庫配送システムでは届かないコンビニエンスストアや食料品店の棚に置くことを可能にした。

負債による支払いは明確なトレードオフを強いた。1年間の苦しい利息負担と統合の重荷と引き換えに、恒久的な第2の成長エンジンを手に入れたのである。

同社は取引を通じてイノベーションのパイプラインを守ったため、2003～2004年のシリアル新製品投入とスナック菓子網が相乗効果を発揮できた。

市場への経路を買うことは、別のブランドを買うことよりも優る場合がある。自社カテゴリーが停滞したら、棚スペースと配送トラックを押さえ、短期的な利益の打撃を吸収し、流通に新たな成長を担わせるのだ。

2004年度までに、キーブラーのプラットフォームはケロッグを純売上高96億1,390万ドルへと押し上げ、北米が63億6,930万ドルを貢献し、希薄化後EPSは2.14ドルとなった。これは3年連続の2桁台の1株当たり利益成長だった。営業キャッシュフロー12億2,900万ドルはさらなるブランド投資を支え、スナック菓子は、同社が1世紀にわたって守ってきたシリアル事業と並ぶ中核報告事業となった。