켈로그의 45억 6,000만 달러 키블러 인수: 시리얼 제왕을 스낵으로, 그리고 다시 성장으로 이끈 승부수

1990년대 말, 아침 시리얼 카테고리를 창조한 회사인 켈로그는 미국인들이 자사의 핵심 매대에서 멀어지는 모습을 지켜보고 있었다. 미국의 즉석 섭취 시리얼 판매량은 정체되었고, 이는 이익에도 그대로 드러났다. 보고된 순이익은 2000년 5억 8,770만 달러에서 2001년 4억 7,360만 달러로 19.4% 감소했으며, 구조조정 비용과 이자 및 세금 비용 증가가 부담으로 작용했다. 2000년 4월부터 회장직을 맡은 카를로스 구티에레스 회장 겸 최고경영자 휘하의 경영진은 해답이 또 다른 시리얼이 아니라 다른 매대에 있다고 판단했다.

2001년 1분기에 켈로그는 키블러 푸즈 인수를 완료했으며, 키블러 주식 대금으로 약 38억 6,000만 달러의 현금을 지급하고 키블러의 부채 6억 9,600만 달러를 인수해 총 거래 가치 45억 6,000만 달러를 기록했다. 노린 것은 키블러의 직배송(DSD) 시스템과 미국 쿠키·크래커 시장에서의 선도적 지위였다. 시리얼만으로는 결코 채울 수 없는 매대 공간과 유통망이었다. 켈로그는 부채로 인수 자금을 조달했고, 2001년 거래를 소화하는 과정에서 이자와 통합 비용이 보고 이익을 깎았다.

통합은 회복의 토대가 되었다. 키블러의 기여로 2001년 이후 순매출과 영업이익이 '크게' 증가했고, 켈로그는 DSD 네트워크를 스낵 성장 엔진으로 전환했다. 2004년까지 북미 소매 스낵 사업의 순매출은 8% 성장했으며, 건강 스낵, 크래커, 토스터 페이스트리가 모두 기여했다.

거래 관련 비용이 정리되자 이익 흐름은 깔끔하게 반전했다. 희석 주당순이익은 2002 회계연도 1.75달러에서 2003년 1.92달러, 2004년 2.14달러로 상승해 11% 증가했고, 연결 순매출은 약 9% 늘어 2004년 96억 1,390만 달러를 기록했으며 순이익은 13% 증가했다. 영업현금흐름은 2003년 11억 7,100만 달러에서 5% 늘어 12억 2,900만 달러로 증가했다.

2004년 순매출은 9% 증가한 96억 1,390만 달러를 기록했고, 희석 주당순이익은 2002년 1.75달러에서 2004년 2.14달러로 상승했으며, 영업현금흐름은 12억 2,900만 달러에 도달했다.

시리얼 판매량이 구조적으로 부진했기 때문에 성장은 축소되는 매대에서의 가격 경쟁이 아니라 인접 카테고리에서 나와야 했다.

키블러의 직배송 네트워크는 희소한 자산이었다. 이 네트워크는 켈로그의 창고 배송 시스템으로는 닿을 수 없었던 편의점과 식료품점 매대에 켈로그 제품을 올려놓았다.

부채로 대금을 지불한 것은 명확한 맞바꿈을 강제했다. 1년의 고통스러운 이자와 통합 부담을 대가로 영구적인 두 번째 성장 엔진을 얻은 것이다.

회사는 거래 과정에서 혁신 파이프라인을 지켰기에 2003~2004년의 시리얼 신제품 출시와 스낵 네트워크가 함께 시너지를 낼 수 있었다.

시장에 이르는 경로를 사는 것이 또 다른 브랜드를 사는 것보다 나을 수 있다. 자사 카테고리가 정체될 때 매대 공간과 배송 트럭을 확보하고, 단기 이익 타격을 감수하며, 유통이 새로운 성장을 이끌게 하라.

2004 회계연도까지 키블러 플랫폼은 켈로그를 순매출 96억 1,390만 달러로 끌어올렸으며, 북미가 63억 6,930만 달러를 기여했고 희석 주당순이익은 2.14달러로 3년 연속 두 자릿수 주당 이익 성장을 기록했다. 12억 2,900만 달러의 영업현금흐름은 추가 브랜드 투자에 자금을 대었고, 스낵은 회사가 한 세기 동안 지켜온 시리얼 사업과 나란히 핵심 보고 사업이 되었다.