家樂氏以45.6億美元押注Keebler，讓穀片霸主跨足零食並重返成長

到了1990年代末，發明早餐穀片品類的家樂氏，正看著美國人逐漸遠離它的核心貨架。美國即食穀片銷量停滯，獲利數字也反映了這點：2001年申報淨利從2000年的5.877億美元下滑19.4%至4.736億美元，主要受重整費用以及利息與稅務支出上升拖累。在2000年4月起擔任董事長、並兼任執行長的Carlos Gutierrez帶領下，管理層認定答案不是另一款穀片，而是另一個貨架。

2001年第一季，家樂氏完成對Keebler Foods的收購，以約38.6億美元現金收購Keebler股票，並承接Keebler的6.96億美元債務，交易總值達45.6億美元。真正的目標是Keebler的直接門市配送（DSD）系統，以及它在美國餅乾與鹹餅乾市場的領導地位——這是單靠穀片永遠無法填滿的貨架空間與通路。家樂氏以舉債支應這筆收購，利息加上整合成本壓低了2001年的申報獲利，因為公司正在消化這筆交易。

整合成為復甦的基礎。Keebler的貢獻推動淨銷售額與營業利益從2001年起「大幅」成長，家樂氏也把DSD網絡轉化為零食成長引擎：到2004年，北美零售零食業務淨銷售額成長8%，健康零食、鹹餅乾與烤麵包派皆有貢獻。

一旦交易相關費用消化完畢，獲利走勢便明顯翻轉。稀釋每股淨利從2002會計年度的1.75美元，升至2003年的1.92美元與2004年的2.14美元，增幅11%；合併淨銷售額則成長約9%，2004年達96.139億美元，淨利成長13%。營業現金流攀升至12.290億美元，較2003年的11.710億美元成長5%。

2004年淨銷售額成長9%至96.139億美元；稀釋每股盈餘從2002年的1.75美元升至2004年的2.14美元；營業現金流達到12.290億美元。

穀片銷量在結構上偏弱，因此成長必須來自鄰近品類，而非在萎縮的貨架上打價格戰。

Keebler的直接門市配送網絡是稀缺資產：它讓家樂氏的產品得以進入其倉儲配送系統無法觸及的便利商店與雜貨店貨架。

以舉債支付迫使公司做出明確取捨——忍受一年痛苦的利息與整合拖累，換取永久的第二成長引擎。

公司在交易過程中保住了創新管道，因此2003至2004年的穀片新品與零食網絡得以相輔相成。

買下一條通往市場的通路，可能勝過買下另一個品牌：當你的品類停滯時，掌握貨架空間與配送車隊，承受近期的獲利衝擊，讓通路承載新的成長。

到2004會計年度，Keebler平台已帶領家樂氏達到96.139億美元淨銷售額，其中北美貢獻63.693億美元，稀釋每股盈餘為2.14美元——這是每股盈餘連續第三年出現兩位數百分比成長。12.290億美元的營業現金流為進一步的品牌投資提供資金，零食也與公司守護了一世紀的穀片事業並列，成為核心申報業務。