好時以單一模式統合糖果與鹹味零食；鹹味零食銷售成長23%

好時總裁暨執行長柯克·坦納在《財星》撰文，回顧他上任一年的情況，描述其首年業績背後的結構性變革：直到大約一年前，好時銷售糖果與鹹味零食的方式「大致上是各自獨立的業務，卻面對同一批零售商」。公司以 ONE Hershey 模式取而代之——以單一聲音、單一投資策略，以及一支涵蓋超過75,000家門市、1,200人的銷售團隊，將糖果、鹹味與功能性零食推向市場，並以消費場合與零食需求而非品類為核心向零售商推銷。

他將初步成果歸功於該模式：今年北美鹹味零食銷售成長23%，增速接近公司整體的四倍。創新體系也隨之改變——研發投資增加、技術能力擴大、從洞察到上架的速度加快，以及他所稱規模擴大了50%以上的產品儲備。其佐證是 Reese's Oreo，這項產品源自觀察到消費者把 Oreo 沾花生醬吃的行為：十二個月內零售銷售額超過1.88億美元，他稱之為過去十年最成功的糖果創新之一。

坦納將此定位為品牌相關性的紀律，而非組織重整：「曝光不等於偏好。」今年的行銷——好時八年來最大的品牌活動在冬季奧運首度亮相、S'mores 懷舊攻勢、克里斯蒂安·普利西奇的世界盃之旅，以及計畫中的 HERSHEY 電影講述創辦人米爾頓·好時的故事——被呈現為同一整合的需求端。

鹹味零食成長23%，約為公司整體增速的四倍；Reese's Oreo 零售銷售額突破1.88億美元；產品儲備擴大50%以上（文中自述）

原本分立的糖果與鹹味零食銷售團隊，帶著相互競爭的提案走進同一批零售商。

零售商是依消費場合與需求來組織營運，因此以單一銷售聲音搭配單一投資策略，能掌握更多貨架空間。

更快速的從洞察到商業化流程，能將觀察到的行為——例如把 Oreo 沾花生醬——轉化為規模化產品。

零售商買的是消費場合，不是你的組織圖；將各品類合併為單一銷售聲音可集中貨架影響力——而投資組合中成長最快的部分，在一年內就證明了這一點。

公司表示該模式將延續至年底，包括奧運活動與 HERSHEY 電影——創辦人的故事首度登上大銀幕。所有成長數據均為執行長本人在文中的陳述；鹹味零食成長率被表述為公司整體的四倍。