En un artículo publicado en Fortune al cumplirse un año de su mandato, el presidente y CEO de Hershey, Kirk Tanner, describe el cambio estructural que hay detrás de sus cifras del primer año: hasta aproximadamente un año antes, Hershey vendía confitería y snacks salados «en gran medida como negocios separados que hablaban con los mismos minoristas». La compañía lo sustituyó por el modelo ONE Hershey —llevar al mercado la confitería, los salados y los snacks funcionales con una sola voz, una sola estrategia de inversión y una fuerza de ventas de 1.200 personas que cubre más de 75.000 tiendas, presentada a los minoristas en torno a ocasiones y necesidades de snacking en lugar de categorías.
Atribuye los primeros resultados a ese modelo: las ventas de snacks salados en Norteamérica crecieron un 23% este año, casi cuatro veces más rápido que la compañía en su conjunto. El sistema de innovación cambió al mismo tiempo: más inversión en I+D, mayor capacidad técnica, un paso más rápido de la idea a la estantería y una cartera de proyectos que, según él, es más de un 50% mayor. Su prueba es Reese's Oreo, creado a partir del comportamiento observado en los consumidores de mojar una Oreo en crema de cacahuete: más de 188 millones de dólares en ventas minoristas en doce meses, lo que él califica como una de las innovaciones de dulces más exitosas de la última década.
Tanner lo plantea como disciplina de relevancia de marca más que como una reorganización: «presencia no es lo mismo que preferencia». El marketing del año —la mayor campaña de marca de Hershey en ocho años, presentada en los Juegos Olímpicos de Invierno, un impulso nostálgico de S'mores, la trayectoria de Christian Pulisic en el Mundial y una película de HERSHEY prevista que cuenta la historia del fundador Milton Hershey— se presenta como el lado de la demanda de esa misma integración.
Snacks salados +23%, cerca de cuatro veces el crecimiento de la compañía; Reese's Oreo superó los 188 millones de dólares en ventas minoristas; cartera de proyectos +50% o más (autodeclarado en el ensayo)
Los equipos de ventas separados de confitería y salados llegaban a los mismos minoristas con propuestas que competían entre sí.
Los minoristas se organizan en torno a ocasiones y necesidades, por lo que una sola voz de ventas con una única estrategia de inversión capta más espacio en la estantería.
Un proceso más rápido de la idea a la comercialización convierte el comportamiento observado —como la Oreo con crema de cacahuete— en productos a escala.
Los minoristas compran ocasiones, no tu organigrama; fusionar categorías en una sola voz de ventas concentra el poder en la estantería, y la parte del portafolio que crece más rápido lo demuestra en un año.
La compañía afirma que el modelo continúa hasta fin de año con la campaña olímpica y la película de HERSHEY, la historia de su fundador en la pantalla grande por primera vez. Todas las cifras de crecimiento son el relato del propio CEO en el ensayo; la tasa de crecimiento de los snacks salados se presenta como cuatro veces la de la compañía en su conjunto.
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