ハーシー、菓子と塩味スナックを一つのモデルに統合、塩味スナック売上23%増

就任から1年を迎えたハーシーの社長兼CEO、カーク・タナー氏はFortune誌への寄稿で、初年度の数字の背景にある構造改革について述べている。約1年前まで、ハーシーは菓子と塩味スナックを「主に別々の事業として、同じ小売業者と取引していた」。同社はこれをONE Hersheyモデルに置き換えた。菓子、塩味スナック、機能性スナックを一つの声、一つの投資戦略で市場に届け、7万5,000店以上をカバーする1,200人の営業部隊が、カテゴリーではなく消費シーンやスナック需要を軸に小売業者へ売り込む体制である。

同氏は初期の成果をこのモデルに帰している。北米の塩味スナック売上は今年23%増加し、全社の伸びのほぼ4倍に達した。イノベーションの仕組みも同時に変えた。研究開発投資を増やし、技術力を拡大し、洞察から棚に並ぶまでの速度を高め、パイプラインは50%以上拡大したと同氏は語る。その実証例が「Reese's Oreo」だ。オレオをピーナッツバターに浸すという観察された消費者行動から生まれ、12か月間で小売売上1億8,800万ドル超を記録した。同氏はこれを過去10年で最も成功した菓子のイノベーションの一つと評する。

タナー氏はこれを組織再編ではなくブランド関連性の規律として位置づける。「存在することは選ばれることと同じではない」。今年のマーケティングは、冬季オリンピックで登場した8年ぶり最大規模のブランドキャンペーン、スモアのノスタルジー訴求、クリスチャン・プリシッチ選手のワールドカップ、そして創業者ミルトン・ハーシーの物語を描くHERSHEY映画の計画など、同じ統合の需要側として提示されている。

塩味スナック23%増、全社成長の約4倍。Reese's Oreoは小売売上1億8,800万ドル超。パイプラインは50%以上拡大（寄稿内の自己申告）

菓子と塩味スナックの営業チームが別々に、競合する提案を持って同じ小売業者を訪れていた。

小売業者は消費シーンと需要を軸に組織を組み立てているため、単一の営業の声と一つの投資戦略のほうが棚をより多く獲得できる。

洞察から商品化までのパイプラインが速くなり、オレオをピーナッツバターに浸すといった観察された行動を、規模を伴う商品へと変換できる。

小売業者が買うのは消費シーンであり、自社の組織図ではない。カテゴリーを一つの営業の声に統合すれば棚での力が集中し、ポートフォリオで最も伸びている部分が1年以内にそれを証明する。

同社はこのモデルが年末まで続くとし、オリンピックキャンペーンとHERSHEY映画——創業者の物語が初めて大画面で描かれる——を挙げている。成長率の数字はすべて寄稿内でのCEO自身の説明であり、塩味スナックの成長率は全社の4倍として示されている。