ヘンケル、45の生産ラインと100の請負業者を削減し、サプライチェーンを25%簡素化

2023年初頭、ヘンケルは洗濯・家庭用ケア事業をビューティケア部門と統合し、単一のコンシューマーブランド組織を設立した。そして主に営業・管理部門で2,000以上のポジションを削減した。合併の第2幕はサプライチェーンであった。統合後の事業から複雑さを取り除く2段階のプログラムで、25%の削減を目標とした。

2023年第4四半期の決算説明会までに、CEOのカールステン・クノーベルは、複雑さの15%がすでに除去され、45の生産ラインが削減され、約100の請負製造業者が除外され、SKU数が2桁台の割合で減少したと報告した。2025年末まで続く第2段階では、800以上のプロジェクトを立ち上げ、北米の物流拠点を統合し、欧州、北米、中南米、EMEA全体で生産を最適化した。さらにフレックスシフトモデルや、米国とドイツの大規模拠点でのパイロットプログラムにより、物流コストを削減しライン稼働率を高めた。

プログラムの成果に伴い、削減額の予測は上昇を続けた。ヘンケルは当初、2026年までに約4億2500万ドルを見込んでいたが、その後見通しを最大5億5800万ドルに引き上げた。クノーベルは、これは簡素化が頭打ちにならず複利的に積み上がっている証拠だと主張した。

サプライチェーンの複雑さは25%目標に向けて15%減少。予想削減額は約4億2500万ドルから2026年までに最大5億5800万ドルに引き上げ。45のラインと約100の請負製造業者を削減。

2つの事業部門を合併すると、工場、ライン、サプライヤーが重複する。25%という複雑さの目標が、重複を測定可能なロードマップに変えた。

まずSKUを削減したことで、ネットワークの削減が安全になった。製品が少なくなれば、下流で必要となるラインや請負業者も少なくなる。

800以上の個別プロジェクトは、単一の巨大なリストラクチャリングよりも優れている。各統合はそれぞれの数値で評価できる。

削減額の予測を引き上げて公表すること（4億2500万ドルから5億5800万ドル）で、内部の整理作業が投資家に見える勢いへと変わる。

合併の真の成果は組織図の後に訪れる。統合後のサプライチェーン、すなわちSKU、ライン、請負業者を縮小することが、シナジーが実際に存在する場所である。

第2段階は2025年末までの完了が予定されており、引き上げられた最大5億5800万ドルの削減目標は2026年に設定された。ヘンケルの広報担当者は、影響を受けるSKUの総数を開示することを拒否した。