ハズブロのサプライチェーン大改革が1億ドルのコスト削減と過去最低水準の滞留在庫を実現

2023年から2024年にかけて、ハズブロは製品の計画と移動の方法を再構築した。CFOのジーナ・ゴエッターはアナリストに対し、同社が2023年に大規模な在庫改革を実施し、それが2023年第4四半期に寄与したと述べ、「在庫水準が自社保有分と小売店頭分の双方で望ましい閾値内に収まるよう、計画・予測における新たな能力」を構築したと説明した。2024年8月までに彼女は滞留在庫が「歴史的低水準」にあると報告し、強化されたエンドツーエンドの計画が、実際の顧客需要に照らして在庫をどこから調達するかの判断に役立っていると評価した。

削減額は数値化された。2023年第3四半期に、CEOのクリス・コックスは、刷新されたサプライチェーンだけでその年の予想削減額のおよそ1億ドルを生み出しており、物流費と生産費は1桁台半ばまで低下したと述べた。次の目標は調達と製造であった。複雑さを軽減するため、ハズブロは効率的なSKUとコストの設計除去に注力した。その一例が、同社が生産ライン全体に複製しようと着手した「コストのための新設計モデル」に基づく低コストのジェンガである。

2024年7月、ハズブロはステファニー・ビールを最高サプライチェーン責任者に昇進させ、ゴエッターはその四半期の同社の「大きな成果」の一部を、格上げされたサプライチェーン機能によるものだと評価した。受注残が縮小する中でも、経営陣は「休日期間の売り切りを支える適切な在庫水準」を維持することにコミットした。景気後退期に向けて構築された計画能力は、まさに最繁忙期を狙ったものだった。

2023年の予想削減額のうちサプライチェーンだけで約1億ドル。2024年第2四半期までに滞留在庫は「歴史的低水準」。物流費と生産費は1桁台半ばまで削減。

玩具は予測の産物である。誤ったSKUを過剰生産すれば滞留在庫が残るため、計画・予測の強化は最大の無駄にまず切り込む

コスト設計は複利的に効く。安価なジェンガの設計は生産ライン全体に適用されるテンプレートとなる。一度きりのサプライヤーとの値引き交渉とは異なる

2023年は物流費が、2024年は調達・製造がてことなり、削減が最も速い領域からプログラムを順序立てて進めた

サプライチェーンを経営幹部職（ビール）に格上げしたことで、運用上の成果が組織図に組み込まれた

需要が転換するとき、サプライチェーンは最も速い自助策となる。計画の規律、より安価なSKU設計、物流費の削減は、どのマーケティング施策も及ばないコスト削減をもたらす。

2024年8月時点で、ハズブロは計画刷新により在庫を歴史的低水準に保ちつつ、休日期間の売り切り向け在庫を維持していると報告した。同社は決算説明会での開示以上にエンドツーエンドの計画変更の詳細を明らかにせず、Supply Chain Diveのコメント要請を断った。