Dans un texte publié par Fortune un an après sa prise de fonctions, Kirk Tanner, président et directeur général de Hershey, décrit le changement structurel qui sous-tend les chiffres de sa première année : jusqu'à environ un an auparavant, Hershey vendait la confiserie et les snacks salés « en grande partie comme des activités distinctes s'adressant aux mêmes distributeurs ». L'entreprise a remplacé cela par le modèle ONE Hershey — porter sur le marché la confiserie, le salé et le snacking fonctionnel avec une seule voix, une seule stratégie d'investissement et une force de vente de 1 200 personnes couvrant plus de 75 000 magasins, présentée aux distributeurs autour des occasions de consommation et des besoins de snacking plutôt que des catégories.
Il attribue les premiers résultats à ce modèle : les ventes de snacks salés en Amérique du Nord ont augmenté de 23 % cette année, près de quatre fois plus vite que l'ensemble de l'entreprise. Le système d'innovation a changé en parallèle — davantage d'investissements en R&D, des capacités techniques élargies, un passage plus rapide de l'idée au rayon et un portefeuille de projets qu'il dit supérieur de plus de 50 %. Sa preuve : Reese's Oreo, né du comportement observé des consommateurs consistant à tremper un Oreo dans du beurre de cacahuète : plus de 188 millions de dollars de ventes au détail en douze mois, ce qu'il qualifie de l'une des innovations en confiserie les plus réussies de la dernière décennie.
Tanner présente cela comme une discipline de pertinence de marque plutôt qu'une réorganisation : « la présence n'est pas la même chose que la préférence ». Le marketing de l'année — la plus grande campagne de marque de Hershey en huit ans, lancée aux Jeux olympiques d'hiver, une opération nostalgique autour des S'mores, le parcours de Christian Pulisic en Coupe du monde et un film HERSHEY prévu racontant l'histoire du fondateur Milton Hershey — est présenté comme le volet demande de cette même intégration.
Snacks salés +23 %, soit environ quatre fois la croissance de l'entreprise ; Reese's Oreo a dépassé 188 M$ de ventes au détail ; portefeuille de projets en hausse de plus de 50 % (auto-déclaré dans l'essai)
Des équipes commerciales distinctes pour la confiserie et le salé se présentaient chez les mêmes distributeurs avec des argumentaires concurrents.
Les distributeurs s'organisent autour des occasions et des besoins, si bien qu'une seule voix commerciale avec une seule stratégie d'investissement capte davantage de linéaire.
Un passage plus rapide de l'idée à la commercialisation transforme un comportement observé — comme l'Oreo dans le beurre de cacahuète — en produits à grande échelle.
Les distributeurs achètent des occasions, pas votre organigramme ; fusionner les catégories en une seule voix commerciale concentre la puissance sur le linéaire — et le segment du portefeuille qui croît le plus vite le démontre en un an.
Suites
L'entreprise indique que le modèle se poursuit jusqu'à la fin de l'année avec la campagne olympique et le film HERSHEY, l'histoire de son fondateur portée pour la première fois sur grand écran. Tous les chiffres de croissance proviennent du récit du PDG dans l'essai ; le taux de croissance des snacks salés est présenté comme quatre fois celui de l'ensemble de l'entreprise.
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