卡夫亨氏押注敏捷小組與1美元包裝，力圖贏回手頭拮据的消費者（訪談）

卡夫亨氏品牌眾多——Kool-Aid、Jell-O、Lunchables——卻動能不足：股價從2017年2月的96.65美元跌至2020年3月的20.06美元，跌幅79%，到2025年仍在29美元附近徘徊。自2024年1月起擔任執行長的卡洛斯·阿布拉姆斯-里維拉接手的是營收下滑的局面——2024年銷售額下降，2025年第一季淨銷售額下滑6.4%，公司同時下調了有機銷售額與每股盈餘（EPS）的展望。整體消費品產業（CPG）三年報酬率下跌21%，而標普500同期上漲約8.75%（Yahoo Finance，轉引自《Fortune》）。

他的回應分兩條路線推進。第一條是結構性的：已推行四年的「Agile @ Scale」，目前約有75個跨領域「敏捷小組」，聚焦公司最痛的痛點，從產品創新到供應鏈——讓這家消費品巨頭「更像一家科技公司那樣思考」。「我們基本上要跨過這座橋，然後把身後的橋燒掉，」他告訴《Fortune》。第二條是產品：「核心創新」——為正在管理家庭現金流的消費者做不起眼但務實的規模調整，例如在Dollar General推出1美元包裝，以及Capri Sun首度以多份量包裝進駐倉儲會員店。

早期成果均為公司自述：Taco Bell品牌居家餐食套組系列上市第一年成長超過24%，並正拓展至加拿大；亨氏在新興市場連續三年銷量成長，達到雙位數增長；年終員工敬業度調查結果創下公司歷史新高。通路是第三根支柱——購物籃變小、購物次數變多，意味著必須在每種場域與業態的貨架上現身，並針對陣亡將士紀念日與7月4日等場合定價。

他也坦率談到另一面：過去消費者願意為高階化與便利性付費，如今「我們大概會少做這類事」——偏離核心太遠的創新已被排除。在他看來，關稅尚屬可控：70%的營收來自美國，且在美國銷售的商品有99%在美國製造。

Taco Bell居家餐食套組在2024年成長超過24%；亨氏在新興市場達到雙位數增長；員工敬業度創歷史新高——儘管2025年第一季淨銷售額下滑6.4%。

敏捷小組將小型、快速的實驗制度化，植入這家以緩慢品牌管理為基礎的公司——「燒掉橋」的說法斷絕了走回頭路

核心翻新在消費者所在之處滿足手頭拮据的他們——Dollar General的1美元包裝、倉儲會員店的Capri Sun——而非推動他們正在放棄的高階化

授權品牌（Taco Bell居家套組）讓卡夫亨氏切入自身無法獨力掌握的晚餐場合，該系列成長24%（訪談中公司自述）

新興市場提供美國給不了的成長：連續三年銷量成長與亨氏雙位數增長（訪談中公司自述）

當消費者手頭拮据時，最銳利的創新可能並不起眼：把核心品牌調整到合適的規模、重新包裝，並重新鋪到現金緊絀家庭實際購物的場所。

公司帶著下滑的淨銷售額與下調的展望進入2025年，執行長的答案是保留選項——「A、B、C計畫」——並加倍聚焦於服務管理現金流的家庭之核心產品。截至訪談時，這項重組所承諾的成果仍待實現。