La apuesta de 4.560 millones de dólares de Kellogg por Keebler llevó al rey de los cereales a los snacks y de vuelta al crecimiento

A finales de la década de 1990, Kellogg —la empresa que inventó la categoría de los cereales para el desayuno— veía cómo los estadounidenses se alejaban de su pasillo principal. Los volúmenes de cereales listos para consumir en Estados Unidos se estancaban, y la línea de beneficios lo reflejaba: las ganancias netas reportadas cayeron un 19,4% hasta 473,6 millones de dólares en 2001 desde 587,7 millones en 2000, lastradas por cargos de reestructuración y por el aumento de los gastos financieros e impositivos. La dirección, bajo el presidente y consejero delegado Carlos Gutiérrez, presidente desde abril de 2000, decidió que la respuesta no era otro cereal, sino otro pasillo.

En el primer trimestre de 2001, Kellogg completó la adquisición de Keebler Foods, pagando aproximadamente 3.860 millones de dólares en efectivo por las acciones de Keebler y asumiendo 696 millones de dólares de deuda de Keebler, para un valor total de la transacción de 4.560 millones de dólares. El premio era el sistema de reparto directo a tienda de Keebler y su liderazgo en galletas y crackers en Estados Unidos: espacio en estanterías y distribución que los cereales por sí solos nunca podrían llenar. Kellogg financió la compra con deuda, y los intereses más los costes de integración recortaron las ganancias reportadas durante 2001 mientras la empresa digería la operación.

La integración se convirtió en la base de la recuperación. La contribución de Keebler impulsó las ventas netas y el beneficio operativo «significativamente» al alza desde 2001 en adelante, y Kellogg convirtió la red de reparto directo a tienda en un motor de crecimiento de snacks: en 2004, el negocio de snacks minoristas de Norteamérica aumentó sus ventas netas un 8%, con aportaciones de los snacks saludables, los crackers y las pastas de desayuno.

La curva de ganancias se enderezó claramente una vez que los cargos de la operación se depuraron. El beneficio neto diluido por acción subió de 1,75 dólares en el ejercicio 2002 a 1,92 en 2003 y a 2,14 en 2004, un aumento del 11%, mientras que las ventas netas consolidadas crecieron alrededor de un 9% hasta 9.613,9 millones de dólares en 2004 y el beneficio neto aumentó un 13%. El flujo de caja operativo ascendió a 1.229,0 millones de dólares, un 5% más que los 1.171,0 millones de 2003.

Las ventas netas crecieron un 9% hasta 9.613,9 millones de dólares en 2004; el beneficio diluido por acción subió de 1,75 dólares en 2002 a 2,14 en 2004; el flujo de caja operativo alcanzó 1.229,0 millones de dólares.

Los volúmenes de cereales eran estructuralmente débiles, así que el crecimiento tenía que venir de categorías adyacentes y no de la competencia en precios dentro de un pasillo en contracción.

La red de reparto directo a tienda de Keebler era el activo escaso: colocaba los productos de Kellogg en estanterías de tiendas de conveniencia y supermercados a las que su sistema de reparto desde almacén no llegaba.

Pagar con deuda obligó a un intercambio claro: un año doloroso de intereses y lastre de integración a cambio de un segundo motor de crecimiento permanente.

La empresa protegió el flujo de innovación durante la operación, de modo que los lanzamientos de cereales de 2003-2004 y la red de snacks pudieron potenciarse mutuamente.

Comprar una vía de acceso al mercado puede superar a comprar otra marca: cuando tu categoría se estanca, hazte con el espacio en estanterías y los camiones de reparto, absorbe el golpe a las ganancias a corto plazo y deja que la distribución impulse el nuevo crecimiento.

En el ejercicio 2004, la plataforma Keebler había llevado a Kellogg hasta 9.613,9 millones de dólares de ventas netas, con Norteamérica aportando 6.369,3 millones, y un beneficio diluido por acción de 2,14 dólares: el tercer año consecutivo de crecimiento porcentual de dos dígitos por acción. El flujo de caja operativo de 1.229,0 millones de dólares financió más inversión en marcas, y los snacks se habían convertido en un negocio central de reporte junto a la franquicia de cereales que la empresa había defendido durante un siglo.