Der von der Familie unterstützte Vorstand von Tyson entließ 2009 seinen CEO und setzte auf einen Insider mit 29 Jahren Firmenzugehörigkeit

Tyson Foods ging 2009 angeschlagen ins Jahr: Rohstoffvolatilität und schwache Nachfrage hatten im Hähnchengeschäft enorme Verluste verursacht, eine neue Gläubigervereinbarung verpfändete im Wesentlichen das gesamte Unternehmen als Sicherheit, und die Aktie – in sechs Monaten um 38,8 % gefallen – schloss bei 8,79 Dollar. Am 5. Januar 2009 drängte der Vorstand CEO Dick Bond hinaus. Wie Forbes es formulierte, entlassen sich CEOs selten selbst, und das Unternehmen verzichtete auf die übliche Würdigungserklärung; ein Analyst sagte, er wäre als Mitglied der Tyson-Familie mit Bonds Strategie der Aufrechterhaltung der Produktion sehr unwohl gewesen.

Leland Tollett, Chief Executive von 1991 bis 1998, kehrte als Interims-CEO zurück, während der Vorstand suchte. Im November 2009 benannte er Donnie Smith, einen Firmenmann seit 1980, der vom Broiler-Servicevertreter über Einkauf, Informationssysteme sowie die Geflügel- und Fertiggerichtsparten aufgestiegen war, zuletzt als leitender Finanzmanager. Smith gab zu, dass er es nie kommen sah; Tollett war früh sein Mentor gewesen.

Smith' erster Schritt war bewusst eng gefasst: das Führungsteam versammeln und erklären, dass es ein Jahr lang keine Strategiediskussion geben werde – das Unternehmen müsse das Geschäft reparieren, sonst gebe es keinen Fünfjahresplan, um den man sich sorgen müsse. Die Kehrtwende lief über operatives Detail und Kultur statt über große Schritte: Anlageneffizienz, Verbesserungen bei Arbeit und Ausbeute sowie Ideen aus der Basis wie die Umgestaltung der Lkw-Beladung, die die durchschnittliche Geflügelladung von 24.000 auf fast 34.000 Pfund steigerte.

Der Nettogewinn schwang von einem Verlust von 547 Millionen Dollar im Jahr 2009 zu einem Gewinn von 778 Millionen Dollar im Jahr 2013; die Aktie stieg von 4,40 Dollar auf über 30 Dollar; das Verhältnis von Schulden zu Kapital fiel von 44 % auf 27,9 %.

Die Stimmrechtskontrolle der Gründerfamilie ermöglichte es dem Vorstand, einen scheiternden CEO innerhalb von Tagen nach der Entscheidung zu ersetzen, ohne dass Stimmrechtskämpfe oder Aktivistendruck den Wechsel verlangsamten.

Bonds Weigerung, die Produktion angesichts einbrechender Hähnchenmargen zu kürzen, alarmierte Familie und Gläubiger gleichermaßen; die Notfall-Sicherheitenvereinbarung zeigte, wie nahe das Unternehmen dem Verlust des Vertrauens der Kreditgeber kam.

Die Beförderung eines Insiders mit 29 Jahren Firmenzugehörigkeit bewahrte institutionelles Wissen in einem Rohstoffgeschäft, in dem die Rentabilität im operativen Detail und nicht in strategischer Neuausrichtung liegt.

Der Vorstand akzeptierte eine Übergangszeit unter einem vertrauenswürdigen ehemaligen CEO, statt eine Einstellung zu überstürzen, was es der Familie und den Direktoren ermöglichte, sich auf einen bescheidenen Betreiber statt auf eine prominente Sanierungskraft zu einigen.

Familienkontrolle ist nur dann ein Aktivposten, wenn die Familie in einer Krise wie ein Eigentümer handelt: Tysons Vorstand nutzte seine Macht, um das Management schnell zu wechseln, und überließ die Kehrtwende dann einem Firmenveteranen mit 29 Jahren Betriebszugehörigkeit.

In den folgenden vier Jahren baute Tyson mehr als eine Milliarde Dollar Schulden ab, senkte das Verhältnis von Schulden zu Kapitalisierung von 44 % im Jahr 2009 auf 27,9 % im Jahr 2013 und steigerte den Umsatz um fast 29 %. Der Nettogewinn schwang von dem Verlust von 547 Millionen Dollar im Jahr 2009 zu einem Gewinn von 778 Millionen Dollar im Jahr 2013, und die Aktie kletterte von einem Tief von 4,40 Dollar im Jahr 2009 auf 31,83 Dollar bis Ende 2013 und näherte sich Anfang 2014 der Marke von 40 Dollar.