O conselho apoiado pela família de Tyson demitiu seu CEO em 2009 e apoiou um veterano de 29 anos de casa

A Tyson Foods entrou em 2009 combalida: a volatilidade das commodities e a demanda fraca haviam produzido enormes prejuízos em seu negócio de frango, um novo acordo com credores empenhou praticamente toda a empresa como garantia, e a ação — em queda de 38,8% em seis meses — fechou a US$ 8,79. Em 5 de janeiro de 2009, o conselho forçou a saída do CEO Dick Bond. Como a Forbes colocou, raramente os CEOs se demitem, e a empresa dispensou a declaração de homenagem de praxe; um analista disse que teria ficado muito desconfortável com a estratégia de Bond de manter a produção se fosse membro da família Tyson.

Leland Tollett, executivo-chefe de 1991 a 1998, voltou como CEO interino enquanto o conselho fazia a busca. Em novembro de 2009, o conselho nomeou Donnie Smith, um homem da casa desde 1980 que subira de representante de serviços de frango de corte passando por compras, sistemas de informação e pelas divisões de aves e alimentos preparados, mais recentemente como executivo sênior de finanças. Smith admitiu que nunca viu aquilo chegando; Tollett havia sido seu mentor no início.

O primeiro movimento de Smith foi deliberadamente restrito: reunir a equipe sênior e declarar que não haveria conversa sobre estratégia por um ano — a empresa precisava consertar o negócio ou não haveria plano de cinco anos com que se preocupar. A recuperação correu sobre detalhes operacionais e cultura, e não sobre grandes movimentos: eficiências nas plantas, melhorias de mão de obra e de rendimento, e ideias da linha de frente, como reformular o carregamento dos caminhões, o que elevou a carga média de aves de 24.000 para quase 34.000 libras.

O lucro líquido passou de um prejuízo de US$ 547 milhões em 2009 para um lucro de US$ 778 milhões em 2013; a ação subiu de US$ 4,40 para mais de US$ 30; a relação dívida/capital caiu de 44% para 27,9%.

O controle de voto da família fundadora permitiu ao conselho substituir um CEO em dificuldades poucos dias após a decisão, sem disputas de procuração ou pressão de ativistas a retardar a mudança.

A recusa de Bond em cortar a produção diante do colapso das margens do frango alarmou tanto a família quanto os credores; o acordo emergencial de garantias mostrou quão perto a empresa chegou de perder a confiança dos financiadores.

Promover um veterano de 29 anos de casa preservou o conhecimento institucional em um negócio de commodities em que a lucratividade vive nos detalhes operacionais, não no reposicionamento estratégico.

O conselho aceitou um período interino sob um ex-CEO de confiança em vez de apressar uma contratação, o que permitiu à família e aos diretores concordarem com um operador de baixo ego em vez de uma contratação celebridade para a recuperação.

O controle familiar é um ativo somente se a família agir como proprietária em uma crise: o conselho da Tyson usou seu poder para mudar a gestão rapidamente e depois deixou a recuperação a cargo de um veterano de 29 anos de empresa.

Ao longo dos quatro anos seguintes, a Tyson cortou mais de um bilhão de dólares em dívida, reduziu sua relação dívida/capitalização de 44% em 2009 para 27,9% em 2013 e aumentou as vendas em quase 29%. O lucro líquido passou do prejuízo de US$ 547 milhões de 2009 para um lucro de US$ 778 milhões em 2013, e a ação subiu da mínima de US$ 4,40 em 2009 para US$ 31,83 no fim de 2013, aproximando-se de US$ 40 no início de 2014.