Le conseil d'administration soutenu par la famille de Tyson a licencié son PDG en 2009 et a soutenu un cadre de 29 ans de maison

Tyson Foods a abordé 2009 mal en point : la volatilité des matières premières et une faible demande avaient produit d'énormes pertes dans son activité de poulet, un nouvel accord avec les créanciers engageait essentiellement toute l'entreprise en garantie, et l'action — en baisse de 38,8 % sur six mois — a clôturé à 8,79 $. Le 5 janvier 2009, le conseil d'administration a contraint le PDG Dick Bond à partir. Comme l'a formulé Forbes, il est rare que les PDG se licencient eux-mêmes, et l'entreprise a fait l'impasse sur la déclaration d'hommage habituelle ; un analyste a déclaré qu'il aurait été très mal à l'aise avec la stratégie de maintien de la production de Bond s'il avait été membre de la famille Tyson.

Leland Tollett, directeur général de 1991 à 1998, est revenu comme PDG par intérim pendant que le conseil cherchait un successeur. En novembre 2009, il a nommé Donnie Smith, un homme de la maison depuis 1980 qui était passé de représentant du service poulet à la direction des achats, des systèmes d'information et des divisions volaille et plats préparés, plus récemment comme cadre financier senior. Smith a admis qu'il ne l'avait jamais vu venir ; Tollett avait été son premier mentor.

Le premier geste de Smith fut délibérément étroit : réunir l'équipe de direction et déclarer qu'il n'y aurait pas de discussion stratégique pendant un an — l'entreprise devait réparer l'activité, sinon il n'y aurait pas de plan à cinq ans dont se soucier. Le redressement a reposé sur le détail opérationnel et la culture plutôt que sur de grands gestes : efficacité des usines, améliorations de la main-d'œuvre et des rendements, et des idées de la base comme la refonte du chargement des camions, qui a fait passer les chargements moyens de volaille de 24 000 à près de 34 000 livres.

Le résultat net est passé d'une perte de 547 millions de dollars en 2009 à un bénéfice de 778 millions de dollars en 2013 ; l'action est passée de 4,40 $ à plus de 30 $ ; le ratio dette/capitaux propres est tombé de 44 % à 27,9 %.

Le contrôle de vote de la famille fondatrice a permis au conseil de remplacer un PDG défaillant en quelques jours après la décision, sans que des batailles de procurations ou la pression d'activistes ne ralentissent le changement.

Le refus de Bond de réduire la production face à l'effondrement des marges du poulet a alarmé la famille comme les créanciers ; l'accord de garantie d'urgence montrait à quel point l'entreprise était près de perdre la confiance des prêteurs.

La promotion d'un cadre de 29 ans de maison a préservé le savoir institutionnel dans une activité de matières premières où la rentabilité réside dans le détail opérationnel, non dans le repositionnement stratégique.

Le conseil a accepté une période intérimaire sous un ancien PDG de confiance plutôt que de précipiter une embauche, ce qui a permis à la famille et aux administrateurs de s'accorder sur un opérateur à faible ego plutôt que sur une recrue vedette de redressement.

Le contrôle familial n'est un atout que si la famille agit comme un propriétaire en temps de crise : le conseil de Tyson a utilisé son pouvoir pour changer rapidement la direction, puis a laissé le redressement à un vétéran de 29 ans de l'entreprise.

Au cours des quatre années suivantes, Tyson a réduit sa dette de plus d'un milliard de dollars, fait passer son ratio dette/capitalisation de 44 % en 2009 à 27,9 % en 2013, et augmenté ses ventes de près de 29 %. Le résultat net est passé de la perte de 547 millions de dollars de 2009 à un bénéfice de 778 millions de dollars en 2013, et l'action est montée d'un plus bas de 4,40 $ en 2009 à 31,83 $ fin 2013, approchant les 40 $ début 2014.