Oatly a abandonné son projet d'usines propres au profit d'un modèle sans actifs lourds pour économiser jusqu'à 50 M$ par an

Oatly a connu une croissance rapide et, pour préserver la résilience de son approvisionnement pendant le boom du lait végétal, prévoyait d'exploiter ses propres installations. Au troisième trimestre 2022, la stratégie s'était inversée : les marges bénéficiaires avaient reculé et le chiffre d'affaires était inférieur aux attentes. Lors de la conférence téléphonique sur les résultats de novembre, le PDG Toni Petersson a présenté une restructuration organisationnelle censée permettre d'économiser jusqu'à 50 millions de dollars par an, avec des réductions d'effectifs et des plans d'expansion revus à la baisse.

La carte du leadership a été redessinée en conséquence. Le directeur de la chaîne d'approvisionnement, Johan Rabe, a quitté ses fonctions à la fin de l'été, avant l'annonce de la restructuration, et le contrôle de la chaîne d'approvisionnement est passé au président mondial Jean-Christophe Flatin, un ancien dirigeant de Mars arrivé en juin. Le président de l'Europe, du Moyen-Orient et de l'Afrique a également quitté ses fonctions, le directeur des opérations Daniel Ordonez, autre recrue de juin, reprenant ces responsabilités.

Le fond du changement était un revirement : Oatly a renoncé à exploiter ses propres usines au profit d'un modèle sans actifs lourds reposant sur des co-packers. « Cela nous donne la flexibilité d'augmenter nos capacités plus rapidement », a déclaré Petersson, en notant que la disponibilité des co-packers s'était accrue. L'entreprise a également donné la priorité à la production américaine, la demande européenne ayant atteint un plateau. « Nous avons grandi très vite, et certaines parties de notre organisation aussi... nous avons vraiment besoin d'apporter simplicité et clarté », a déclaré Flatin.

Une restructuration visant jusqu'à 50 M$ d'économies annuelles ; le modèle sans actifs lourds permet à Oatly d'augmenter ses capacités plus rapidement à mesure que les co-packers deviennent plus disponibles.

Les usines exploitées en propre avaient été conçues pour la résilience de l'approvisionnement pendant l'hypercroissance, mais sont devenues une charge de coûts fixes une fois les marges en baisse et le chiffre d'affaires en deçà des attentes.

La disponibilité des co-packers s'est améliorée, de sorte que la flexibilité d'une capacité louée l'a emporté sur le contrôle de la propriété.

La demande s'était déplacée : la production américaine a été priorisée tandis que la demande européenne plafonnait, la stratégie de capacité a donc suivi la géographie de la demande.

Confier la chaîne d'approvisionnement à un seul président mondial a raccourci les lignes de décision pour un effort de réduction des coûts qui exigeait, selon les mots de Flatin, simplicité et clarté.

Lorsqu'un pari de l'ère de la croissance cesse d'être rentable, il faut le dire et l'inverser : le co-packing l'emporte sur la possession d'usines lorsque des capacités tierces existent, et un dirigeant unique responsable l'emporte sur une matrice pendant un effort de réduction des coûts.

La source s'arrête à l'annonce : l'objectif d'économies annuelles pouvant atteindre 50 M$ et les changements de direction ont été présentés lors de la conférence téléphonique sur les résultats du troisième trimestre 2022, en novembre 2022. La source ne précise pas si ces économies ont été réalisées.