오틀리는 연간 최대 5,000만 달러를 절감하기 위해 자체 공장 계획을 포기하고 자산 경량 모델로 전환했다

오틀리는 빠르게 성장했고, 식물성 우유 붐 동안 공급의 회복력을 유지하기 위해 자체 시설을 운영할 계획이었다. 2022년 3분기까지 전략은 전환되었다. 이익률이 하락했고 매출은 예상치를 밑돌았다. 11월 실적 발표 콜에서 CEO 토니 페테르손은 인원 감축과 확장 계획 축소를 포함해 연간 최대 5,000만 달러를 절감할 것으로 예상되는 조직 개편을 제시했다.

이를 중심으로 리더십 구도가 다시 짜였다. 최고 공급망 책임자 요한 라베는 개편이 발표되기 전인 늦여름에 사임했고, 공급망 통제권은 6월에 합류한 전 마스 임원인 글로벌 사장 장크리스토프 플라탱에게 넘어갔다. 유럽, 중동 및 아프리카 사장도 떠났으며, 역시 6월에 합류한 COO 다니엘 오르도녜스가 그 직무를 흡수했다.

변화의 본질은 전환이었다. 오틀리는 공동 포장업체를 기반으로 한 자산 경량 모델을 위해 자체 공장 운영에서 손을 떼었다. 페테르손은 "이는 우리가 더 빠르게 생산 능력을 확장할 수 있는 유연성을 준다"고 말하며 공동 포장업체의 가용성이 커졌다고 언급했다. 또한 유럽 수요가 정체되면서 미국 생산을 우선시했다. 플라탱은 "우리는 매우 빠르게 성장했고 우리 조직의 일부도 그렇게 성장했다... 우리는 정말로 단순함과 명확성을 가져와야 한다"고 말했다.

연간 최대 5,000만 달러 절감을 목표로 한 구조조정; 자산 경량 모델은 공동 포장업체가 더 많이 확보됨에 따라 오틀리가 생산 능력을 더 빠르게 확장할 수 있게 한다.

자체 운영 공장은 초고성장기 동안 공급 회복력을 위해 건설되었지만, 마진이 하락하고 매출이 예상에 미치지 못하자 고정비 부담이 되었다.

공동 포장업체의 가용성이 개선되어, 임대 생산 능력의 유연성이 소유의 통제력보다 더 중요해졌다.

수요가 이동했다. 유럽 수요가 정체된 가운데 미국 생산이 우선시되었고, 생산 능력 전략은 수요의 지리적 분포를 따랐다.

공급망을 한 명의 글로벌 사장에게 넘긴 것은 비용 절감 추진에 필요한 의사결정 경로를 단축시켰으며, 플라탱의 표현대로 단순함과 명확성이 필요했다.

성장기의 베팅이 더 이상 성과를 내지 못할 때는 그렇다고 말하고 이를 뒤집어야 한다. 제3자 생산 능력이 존재할 때는 공동 포장이 공장 소유보다 낫고, 비용 절감 추진 시에는 책임이 명확한 한 명의 임원이 매트릭스 조직보다 낫다.

출처는 발표 시점에서 끝난다. 최대 5,000만 달러의 연간 절감 목표와 리더십 변경은 2022년 11월 2022년 3분기 실적 발표 콜에서 제시되었다. 절감이 실제로 실현되었는지는 이 자료에서 다루지 않는다.