Tyson Foods entró en 2009 maltrecha: la volatilidad de las materias primas y la débil demanda habían producido enormes pérdidas en su negocio de pollo, un nuevo acuerdo con acreedores comprometía esencialmente toda la compañía como garantía, y la acción —con una caída del 38,8% en seis meses— cerró en 8,79 dólares. El 5 de enero de 2009, el consejo forzó la salida del CEO Dick Bond. Como lo expresó Forbes, rara vez los CEO se despiden a sí mismos, y la empresa omitió la acostumbrada declaración de homenaje; un analista dijo que se habría sentido muy incómodo con la estrategia de seguir produciendo de Bond si hubiera sido miembro de la familia Tyson.
Leland Tollett, director ejecutivo de 1991 a 1998, regresó como CEO interino mientras el consejo buscaba candidato. En noviembre de 2009 nombró a Donnie Smith, un hombre de la casa desde 1980 que había ascendido desde representante de servicio de pollos de engorde pasando por compras, sistemas de información y las divisiones de aves y alimentos preparados, y más recientemente como alto ejecutivo de finanzas. Smith admitió que nunca lo vio venir; Tollett había sido su primer mentor.
El primer movimiento de Smith fue deliberadamente acotado: reunir al equipo directivo y declarar que no habría conversaciones de estrategia durante un año —la compañía necesitaba arreglar el negocio o no habría plan a cinco años del que preocuparse. El cambio de rumbo se apoyó en el detalle operativo y la cultura más que en grandes movimientos: eficiencias en plantas, mejoras de mano de obra y rendimiento, e ideas de la primera línea como reorganizar la carga de camiones, lo que elevó la carga promedio de aves de 24.000 a casi 34.000 libras.
El ingreso neto pasó de una pérdida de 547 millones de dólares en 2009 a una ganancia de 778 millones en 2013; la acción subió de 4,40 a más de 30 dólares; la relación deuda-capital cayó del 44% al 27,9%.
El control de voto de la familia fundadora permitió al consejo reemplazar a un CEO en dificultades en cuestión de días desde que lo decidió, sin luchas de poderes ni presión de accionistas activistas que frenaran el cambio.
La negativa de Bond a recortar la producción ante el colapso de los márgenes del pollo alarmó por igual a la familia y a los acreedores; el acuerdo de garantía de emergencia mostró lo cerca que estuvo la firma de perder la confianza de los prestamistas.
Promover a un veterano de 29 años en la empresa preservó el conocimiento institucional en un negocio de materias primas donde la rentabilidad vive en el detalle operativo, no en el reposicionamiento estratégico.
El consejo aceptó un periodo interino bajo un exCEO de confianza en lugar de apresurar una contratación, lo que permitió a la familia y a los directores ponerse de acuerdo en un operador de bajo ego en vez de una contratación estrella para el cambio de rumbo.
El control familiar es un activo solo si la familia actúa como propietaria en una crisis: el consejo de Tyson usó su poder para cambiar la dirección rápidamente y luego dejó el cambio de rumbo en manos de un veterano de 29 años en la compañía.
En los cuatro años siguientes Tyson recortó más de mil millones de dólares de deuda, redujo su relación deuda-capitalización del 44% en 2009 al 27,9% en 2013 y aumentó las ventas casi un 29%. El ingreso neto pasó de la pérdida de 547 millones de dólares de 2009 a una ganancia de 778 millones en 2013, y la acción subió desde un mínimo de 4,40 dólares en 2009 hasta 31,83 a finales de 2013, acercándose a 40 dólares a principios de 2014.
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Las fuentes
- Tyson CEO Gets Sliced Forbes · forbes.com ·
- The Fixer: Tyson Foods CEO Donnie Smith Talk Business & Politics · talkbusiness.net ·