Verizons externer CEO baute zuerst die Kultur um – und gewann 650.000 Abonnenten hinzu (Interview)

In einem HBR-IdeaCast-Interview mit Adi Ignatius beschreibt Verizon-CEO Dan Schulman – der frühere PayPal-Chef, der vor seiner Übernahme des Postens Lead Director bei Verizon war und die Aufgabe nur widerstrebend annahm –, was er nach neun Monaten vorfand: fünf Jahre in Folge Marktanteilsverluste, ein Absturz vom größten Marktvorsprung der Branche zum niedrigsten KGV, steigende Kundenabwanderung, sinkende Kundenzufriedenheit und ein Unternehmen, das, in seinen Worten, „bereit war, Beute zu sein“. Das Netz stand im Mittelpunkt, der Kunde nicht; eine stolze, hierarchische, prozessverliebte Kultur erreichte nach seiner eigenen Einschätzung auf einer zehnstufigen Skala der Risikobereitschaft eine 2.

Sein Neustart stellte die Kultur vor die Strategie. Jede Betriebsversammlung läuft ohne Folien ab: „Wir verlieren … wir müssen auf Sieg spielen“ – kein Slogan, sagt er, sondern eine Lebenseinstellung. Die Neuorganisation rund um den Kunden steht unter dem Motto „Jeder Kunde hat einen Namen“: vereinfachte Preisgestaltung, Treueprämien für langjährige Kunden und ein Ende von Preiserhöhungen ohne echten Mehrwert, womit er ablöst, was er als Ausbeutung von Komplexität zum Zweck der Profitabilität bezeichnet. Zur Finanzierung der Kundeninvestitionen schuf er eine „Kriegskasse“ – einschließlich 13.000 Stellenstreichungen in seinem zweiten Monat, die er vor der gesamten Belegschaft ankündigte. Parallel läuft eine Umschulung für das KI-Zeitalter.

Die ersten Ergebnisse, wie Schulman sie schildert: rund 650.000 hinzugewonnene Abonnenten in seinem ersten Quartal nach einer langen Verlustserie und der größte Tagesanstieg der Aktie seit 18 Jahren an dem Tag, an dem dies bekannt wurde. Er beschreibt die Gleichung als sinkende Abwanderung, mehr Kunden, nachfolgende Umsätze – sofern die Effizienz hält – und warnt, es seien noch frühe Tage, mit dem Anspruch, dass Umsatz, Ergebnis und Kundenzufriedenheit sich alle in dieselbe Richtung bewegen.

Rund 650.000 hinzugewonnene Abonnenten in Schulmans erstem Quartal nach Jahren der Verluste, dazu der größte Tagesanstieg der Aktie seit 18 Jahren (im Interview selbst berichtet)

Die Kultur, nicht die Strategie, war die bindende Einschränkung: Kein Plan konnte in einem Unternehmen umgesetzt werden, das sich selbst auf einer Skala der Risikobereitschaft nur 2 von 10 Punkten gab.

Der harte Einschnitt kam zuerst und sichtbar – 13.000 Stellen im zweiten Monat finanzierten die Kunden-„Kriegskasse“, ohne gegen die Zukunft zu borgen.

Die Preisgestaltung war zu einem Motor der Abwanderung geworden; Preiserhöhungen ohne echten Mehrwert zu beenden und Tarife zu vereinfachen, packte die Unzufriedenheit an der Wurzel.

Klartext ersetzte Präsentationen – die Beschäftigten wussten bereits, dass das Unternehmen verlor, und dass die Führung dies eingestand, gab die Erlaubnis für den Umbruch, den Schulman verlangte.

Kultur ist der kritische Pfad einer Sanierung: Verluste laut aussprechen, die Risikobereitschaft dort bewegen, wo sie feststeckt, den Kunden durch frühe harte Einschnitte finanzieren – und Ergebnisse können sich innerhalb eines Quartals zeigen.

Zum Zeitpunkt des Interviews im August 2026 war Schulman neun Monate im Amt; er nannte die Sanierung früh, verwies aber auf den Abonnentenzuwachs im ersten Quartal und die Reaktion des Marktes als Beleg dafür, dass die Organisation sich aufraffen konnte. Treuepreise, das Serviceprogramm „Jeder Kunde hat einen Namen“ und die KI-orientierte Umschulung waren die sichtbaren Fronten; die mehrjährige Prüfung ist, ob die Abwanderung niedrig bleibt und die Umsätze folgen.